Eine Zahnarztpraxis gehört zu den wenigen Unternehmen, deren wichtigstes Vermögensgut jeden Abend das Gebäude verlässt. Die Patienten haben kein Unternehmen gewählt, sondern einen Zahnarzt. Ist dieser Zahnarzt zugleich der Verkäufer, lautet die zentrale Frage des Käufers nicht, wie viel die Praxis im letzten Jahr verdient hat, sondern wie viel davon bleibt, wenn die Person weg ist, die es erwirtschaftet hat.
Alles andere in einer Dentaltransaktion ist dieser Frage nachgeordnet. Die Geräte sind ersetzbar, die Räume meist gemietet, und die Patientenliste ist genau so viel wert, wie sie in fremder Hand noch wert sein wird. Die gesamte Vorbereitungsaufgabe — und der größte Teil des Preises — läuft darauf hinaus, glaubhaft zu belegen, dass es sich um ein Unternehmen handelt und nicht um eine persönliche Anhängerschaft.
Dieser Beitrag zeigt, wer heute Zahnarztpraxen kauft, was tatsächlich gezahlt wird, wie der Abschlag für Inhaberabhängigkeit berechnet wird und welche Belege diese Lücke schließen.
Der klassische Ausstieg — der Verkauf an einen jüngeren Kollegen, der den Behandlungsstuhl übernimmt — verengt sich seit einem Jahrzehnt, und die Daten zur Berufswahl erklären warum.
Das Health Policy Institute der American Dental Association erfasst, wie Zahnärzte arbeiten. Der Anteil der Zahnärzte, die an eine Dental Service Organisation angebunden sind, stieg von rund 7 % im Jahr 2015 auf knapp 13 % im Jahr 2022 und etwa 14 % im Jahr 2023. Die Aufschlüsselung nach Berufsjahren wiegt schwerer als der Gesamtwert: 2023 waren rund 29 % der Zahnärzte mit weniger als fünf Jahren nach dem Studium angebunden, etwa 20 % derjenigen mit sechs bis zehn Jahren, rund 12 % bei elf bis fünfundzwanzig Jahren und etwa 8 % unter denen mit mindestens fünfundzwanzig Jahren. Die Einzelpraxis sank derweil zwischen 2022 und 2023 von 36 % auf 35 % aller Zahnärzte, und zwar in jeder Berufsphase, während der Anteil der in Strukturen mit mehr als hundert Standorten Tätigen von 9 % auf 10 % stieg.
Lesen Sie das aus Verkäufersicht. Die Generation, die Ihre Praxis historisch gekauft hätte, wählt zunehmend die Anstellung statt der Inhaberschaft und trägt oft Studienschulden, die eine bankfinanzierte Übernahme unattraktiv machen. Das heißt nicht, dass es keinen Käufer gibt — es heißt, dass der Käufer eher eine Gruppe sein wird.
Gruppenkäufer verhalten sich anders als ein individueller Nachfolger. Sie bewerten auf normalisiertem EBITDA und nicht auf dem Einkommen, das sie persönlich zu erzielen hoffen. Sie zahlen mehr für Praxen, die bereits ohne den Inhaber laufen, und weniger für solche, die es nicht tun. Und sie prüfen systematisch, wie es ein Einzelkäufer nie getan hat.
Veröffentlichte Spannen für Zahnarztpraxen sind ungewöhnlich unzuverlässig, weil Vermittler Plattformpreise an Inhaber einzelner Praxen kommunizieren.
Der ehrliche Bezugspunkt liegt in den Transaktionsdaten. Lincoln International, in diesem Sektor beratend tätig, berichtet, dass Add-on-Akquisitionen — die Kategorie, in die eine Einzelpraxis fällt — üblicherweise beim 3- bis 6-Fachen des EBITDA abgeschlossen werden und dass in Europa diese Multiplikatoren seit dem Höchststand 2021 um ein bis drei EBITDA-Umdrehungen gefallen sind, je nach Region. Die hohen Multiplikatoren, die online kursieren, gehören zu Plattformtransaktionen: Praxisgruppen mit eigener Managementinfrastruktur und in der Regel mehr als einer Million EBITDA.
Dieselbe Quelle lohnt sich auch für das, was sie über das obere Marktsegment sagt: In zwei Jahren wurden über vierzig Plattformen an den Markt gebracht, und weniger als zehn Transaktionen kamen zum Abschluss, während allein 2024 über 120 Add-on-Akquisitionen vollzogen wurden. Kleine Praxen werden gehandelt. Große Gruppen tun sich schwer. Der Inhaber von ein bis zwei Behandlungszimmern befindet sich im liquiden Teil des Marktes — eine gute Nachricht, aber zu Add-on-Preisen und nicht zu Plattformpreisen.
Daraus folgen zwei strukturelle Punkte. Erstens muss das EBITDA in der Zahnmedizin um die eigene klinische Leistung des Inhabers normalisiert werden: Der Käufer muss einen angestellten Zahnarzt bezahlen für das, was der ausscheidende Inhaber getan hat, und die marktübliche Vergütung dieser Leistung wird abgezogen, bevor irgendein Multiplikator angewendet wird. Ein Inhaber, der sich ein bescheidenes Gehalt auszahlt und den Rest als Gewinn stehen lässt, hat keinen Gewinn geschaffen — er hat eine Kostenposition aufgeschoben. Zweitens sind Faustregeln in Prozent vom Umsatz in dieser Größe nahezu unbrauchbar, weil zwei Praxen mit identischem Umsatz je nach Inhaberanteil an der Leistung völlig unterschiedliche Kostenstrukturen haben können. Wenn ein Mandant Conclave Partners um eine Bewertung bittet, bevor wir die nach Behandlern aufgeschlüsselte Leistung gesehen haben, lautet die ehrliche Antwort, dass noch keine Zahl möglich ist.
Jeder Käufer lässt dasselbe gedankliche Modell laufen: den Stuhl des Inhabers herausnehmen, ihn durch einen angestellten Zahnarzt zu Marktkonditionen ersetzen und sehen, was übrig bleibt. Die Höhe des Abschlags bestimmen drei Dinge.
Das erste ist der Leistungsanteil, den der Inhaber persönlich erbringt. Eine Praxis, in der der Inhaber 80 % des Umsatzes erzeugt, wird im Kern danach bewertet, ob dieser Umsatz übertragbar ist. Wo der Inhaber 35 % erzeugt und Angestellte und Prophylaxekräfte den Rest, läuft das Geschäft nachweislich auch ohne ihn.
Das zweite sind die Kosten, diese Leistung zu ersetzen. Die Vergütung angestellter Zahnärzte macht in den meisten europäischen Märkten einen erheblichen Prozentsatz der von ihnen erzeugten Leistung aus, und dieser Prozentsatz wird dauerhaft vom EBITDA abgezogen. Praxen, in denen der Inhaber hochwertige Behandlungen erbringt — Implantate, komplexe Endodontie, Kieferorthopädie —, stehen vor der härteren Variante: Behandler, die das können, sind seltener und teurer, und wird keiner gefunden, geht dieser Umsatz mit dem Verkäufer.
Das dritte ist, ob die Patienten an der Praxis hängen oder an der Person. Genau darauf kann der Verkäufer tatsächlich einwirken, und genau dort zählen Belege.
Käufer nehmen an dieser Stelle keine Zusicherungen an. Sie nehmen Daten an — und die Daten müssen vorliegen, bevor der Prozess beginnt.
Das wertvollste Dokument, das ein verkaufender Zahnarzt erstellen kann, ist eine monatliche Auswertung von Leistung und Zahlungseingängen nach Behandlern über die letzten zwei bis drei Jahre. Sie beantwortet die zentrale Frage direkt und belegt nebenbei, dass dem Berichtswesen der Praxis zu trauen ist. Steigt der von Angestellten erzeugte Anteil, leistet die Trendlinie mehr als jedes Argument.
Die Prophylaxeleistung ist das, was der Zahnmedizin am nächsten an wiederkehrenden Umsätzen kommt. Sie wird von Angestellten erbracht, trägt die Recall-Treue und erzeugt die Befunde, die die Terminbücher der Behandler füllen. Käufer betrachten die Prophylaxe als Prozentsatz der Gesamtleistung sowie die dahinterliegende Recall-Quote, denn ein starkes Prophylaxeprogramm ist für sich genommen stabil und zugleich ein Beleg dafür, dass Patienten an der Praxis als Institution hängen.
Definieren Sie aktive Patienten einheitlich — üblicherweise jene, die in den letzten achtzehn Monaten behandelt wurden — und weisen Sie die Zahl jeden Monat gleich aus. Zeigen Sie dann das System dahinter: wie Patienten einbestellt werden, welcher Anteil des Terminbuchs vorab vergeben ist, wie mit ausgefallenen Terminen umgegangen wird. Ein Käufer, der ein funktionierendes Recall-System sieht, betrachtet ein Unternehmen; wem eine bloße Patientenzahl gezeigt wird, betrachtet eine Liste.
Der Zustrom neuer Patienten, der der Praxis zuzurechnen ist — Lage, Onlinepräsenz, Bewertungen, Überweisungen anderer Praxen an die Praxis und nicht an die Person —, geht über. Der Zustrom, der auf der persönlichen Reputation des Inhabers beruht, geht womöglich nicht über. Die Quellen ehrlich zu dokumentieren überzeugt mehr, als die Zahl aufzublähen; Käufer gleichen sie ohnehin mit der Praxissoftware ab.
Langjährige Prophylaxekräfte, Assistentinnen und Empfangskräfte sind ein Bindungsvermögen, denn für viele Patienten ist die Praxis die Person, die sie begrüßt und ihnen die Zähne reinigt. Käufer fragen nach der Betriebszugehörigkeit und danach, ob Schlüsselkräfte bleiben wollen. Wo angestellte Zahnärzte den Kern der Leistung tragen, werden ihre Verträge, Kündigungsfristen und Wettbewerbsklauseln preisrelevant. Nach unserer Erfahrung bei Conclave Partners schadet der stille Weggang eines Angestellten während der Prüfung einer Dentaltransaktion mehr als jeder Befund in den Zahlen.
Drei praktische Punkte entscheiden, ob eine gut vorbereitete Praxis reibungslos zum Abschluss kommt.
Der Mietvertrag steht an erster Stelle. Die meisten Praxen sind Mieter, und eine kurze Restlaufzeit oder ein Zustimmungsvorbehalt des Vermieters bei der Übertragung können eine Transaktion vollständig stoppen. Käufer wollen üblicherweise ein Jahrzehnt Sicherheit oder eine belastbare Verlängerungsoption. Gehört dem Inhaber auch die Immobilie persönlich, gilt dieselbe Logik wie in jeder anderen Branche: Nur die Praxis zu verkaufen und einen Mietvertrag zu Marktkonditionen einzuräumen, verbreitert den Käuferkreis, während eine künstlich niedrige Miete ein EBITDA aufbläht, das der Käufer normalisieren wird.
Geräte und aufgeschobene Investitionen folgen. Behandlungseinheiten, Röntgen und Sterilisation haben endliche Lebensdauern, und ein Käufer, dem ein sofortiges Erneuerungsprogramm bevorsteht, zieht es vom Preis ab. Praxen, die fünf Jahre lang still unterinvestiert haben, um den Gewinn zu schützen, haben faktisch vom eigenen Verkaufspreis geliehen.
Der regulatorische Status kommt als Drittes. Zulassung, Prüfhistorie, Strahlenschutz, Hygienedokumentation, Abfallentsorgung und Patientenakten nach DSGVO werden sämtlich geprüft. Nichts davon schafft Wert; alles davon kann Zeit und Verhandlungsposition kosten. Patientenakten verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil ihre Übertragung reguliert ist und der Käufer eine dokumentierte statt einer unterstellten Position sehen will.
Gruppenkäufer strukturieren genau um das Risiko herum, das dieser Beitrag beschreibt. Ein erheblicher Teil wird bei Vollzug gezahlt, der Rest teilt sich zwischen einer Beteiligung am Kapital der erwerbenden Gruppe und einem Earn-out auf, der an die Praxisleistung der folgenden ein bis drei Jahre gekoppelt ist. Verkäufer werden zudem meist gebeten, eine festgelegte Zeit weiterzuarbeiten — einerseits zur Übergabe der Beziehungen, andererseits weil ihre Leistung genau den Earn-out trägt, aus dem sie bezahlt werden.
Hier zahlt eine inhaberabhängige Praxis doppelt: zunächst mit einem niedrigeren Multiplikator und dann mit längerer Bindung und größerem bedingtem Anteil. Verhandlungsgegenstand ist deshalb nicht nur der genannte Multiplikator, sondern wie viel bedingt ist, woran es gemessen wird und was geschieht, wenn der Käufer die Praxis so verändert, dass es die Zielgröße berührt. Bei Dentalmandaten verwendet Conclave Partners auf diese Definitionen mehr Zeit als auf den Multiplikator selbst, denn dort bewegt sich das Geld wirklich.
Senken Sie Ihren eigenen Leistungsanteil bewusst. Stellen Sie Behandler ein oder weiten Sie deren Stunden aus, geben Sie Routinebehandlungen ab und lassen Sie die Veränderung in einem vollen Berichtsjahr sichtbar werden. Das ist die Maßnahme mit dem höchsten Ertrag — und sie lässt sich nicht schnell erledigen.
Bauen Sie das Prophylaxeprogramm und das Recall-System aus und dokumentieren Sie beides. Weisen Sie aktive Patienten, Recall-Treue, Anteil vorab vergebener Termine und die Nachverfolgung ausgefallener Termine monatlich einheitlich aus.
Bringen Sie die Leistungsauswertung nach Behandlern für mindestens vierundzwanzig Monate in Ordnung. Stimmen Sie sie mit der Buchhaltung ab. Wurde die Praxissoftware nachlässig geführt, beginnen Sie damit: Ein Käufer, der Leistung und Umsatz nicht abstimmen kann, verliert das Vertrauen in alles Übrige.
Sichern Sie den Mietvertrag. Verlängern Sie die Laufzeit oder erwirken Sie eine dokumentierte Verlängerungsoption vor dem Start des Prozesses, nicht währenddessen.
Normalisieren Sie die Zahlen ehrlich, einschließlich der marktüblichen Kosten der klinischen Arbeit des Inhabers und einer Marktmiete, wenn die Immobilie einer nahestehenden Person gehört. Über die Praxis laufende Privatkosten sind zu identifizieren und mit Belegen zu unterlegen: Nachvollziehbare Bereinigungen werden akzeptiert, solche allein auf das Wort des Inhabers gestützt führen zur Abwertung des gesamten Ergebnisses. Verkäufern, die Conclave Partners fragen, wo sie anfangen sollen, weisen wir zuerst die Leistungsaufteilung und die Recall-Daten zu, denn diese beiden Dokumente entscheiden, welche Käufer überhaupt ins Gespräch kommen.
Eine vorbereitete Einzelstandortpraxis braucht vom Start bis zum Vollzug üblicherweise sechs bis neun Monate. Käuferidentifikation und erste Angebote nehmen die ersten zwei bis drei Monate ein; die klinische, finanzielle und regulatorische Prüfung samt Vermieterzustimmungen den Rest. Die Zustimmung des Vermieters verlängert den Zeitplan am häufigsten und wird am häufigsten zu spät angegangen.
Vertraulichkeit verdient hier mehr Aufmerksamkeit als in den meisten Branchen. Team und Patienten einer Zahnarztpraxis reagieren ungewöhnlich empfindlich auf Gerüchte, und ein Leck während der Prüfung kann genau die Bindungskennzahlen beschädigen, auf die der Käufer seinen Preis stützt.
Einzelpraxen werden in der Regel als Add-on-Akquisitionen gehandelt, die Lincoln International beim 3- bis 6-Fachen des EBITDA verortet, wobei europäische Multiplikatoren seit dem Höchststand 2021 um ein bis drei Umdrehungen gefallen sind. Die häufig zitierten höheren Werte betreffen Plattformen mit mehreren Standorten, nicht einzelne Praxen. Der Multiplikator wird angewendet, nachdem das EBITDA um die Marktkosten für den Ersatz der klinischen Leistung des Inhabers normalisiert wurde.
Sie wirkt über zwei Kanäle. Die Ersatzkosten der Inhaberleistung werden vor jedem Multiplikator vom EBITDA abgezogen, und das verbleibende Übertragungsrisiko senkt den Multiplikator selbst und erhöht den bedingten Anteil des Preises. Eine Praxis, in der Angestellte und Prophylaxekräfte bereits den Großteil des Umsatzes erzeugen, entgeht beiden Effekten.
Die Bindung fällt meist besser aus, als Inhaber befürchten, sofern Team, Standort und Recall-System bestehen bleiben, und schlechter, wo die Praxis vollständig auf der persönlichen Reputation des Inhabers beruhte. Kaufmännisch zählt, dass Sie belegen können, welcher der beiden Fälle vorliegt — mit Leistungsaufteilungen, Recall-Treue und Daten zur Herkunft neuer Patienten.
Beide Wege bestehen, doch der Kreis der Einzelkäufer schrumpft: Daten des Health Policy Institute der American Dental Association zeigen die Einzelpraxis in jeder Berufsphase rückläufig und rund 29 % der Zahnärzte mit weniger als fünf Jahren Berufserfahrung in Anbindung an Dental Service Organisationen. Gruppen zahlen in der Regel mehr für eine Praxis, die ohne ihren Inhaber läuft, und machen einen größeren Teil des Preises bedingt.
In der Regel für einen definierten Übergangszeitraum und häufig länger, wenn ein Earn-out an die Praxisleistung geknüpft ist. Dauer und Bedingungen sind verhandelbar, und sie lassen sich leichter senken, wenn die Praxis klinisch nicht von Ihnen abhängt.
Bei einer vorbereiteten Praxis etwa sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug, wobei Vermieterzustimmung und regulatorische Prüfung die häufigsten Verzögerungsgründe sind. Die Vorbereitung davor — Leistung auf Angestellte verlagern und das Berichtswesen bereinigen — braucht weitere zwölf Monate, bis sie sich in den Zahlen zeigt.
Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com
Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com