Auf dem Papier ist das ein unattraktives Kaufobjekt. Die Margen sind dünn, Arbeit ist der überwältigende Kostenblock, die Belegschaft wechselt ständig, und in der Bilanz steht fast nichts. Inhaber kommen häufig mit der Erwartung in einen Verkauf, man werde ihnen sagen, ihr Unternehmen sei sehr wenig wert.
Dennoch wechseln Reinigungs- und Facility-Services-Unternehmen regelmäßig den Eigentümer, Konsolidierer zahlen reale Preise, und Beteiligungskapital ist seit Jahren in der Branche aktiv. Der Grund: Der Wert liegt nicht dort, wo der Inhaber sucht. Er liegt nicht im Margenprozentsatz und schon gar nicht in den Fahrzeugen. Er liegt in vertraglich gebundenen wiederkehrenden Umsätzen, in der Dichte des Objektportfolios und in der Frage, ob das Unternehmen eine Lohnerhöhung an seine Kunden weitergeben kann.
Dieser Beitrag zeigt, was Käufer in einem arbeitsintensiven Dienstleistungsgeschäft tatsächlich prüfen, was die europäischen Regeln zum Betriebsübergang ändern, warum Fluktuation ein zu messender Kostenblock und kein zu leugnender Makel ist, und was ein Inhaber im Jahr vor dem Marktgang klären sollte.
Der europäische Markt für Auftragsreinigung ist groß und strukturell zersplittert: rund 297.000 Unternehmen, knapp vier Millionen Beschäftigte und etwa 120 Milliarden Euro Umsatz, wobei kleine und mittlere Betriebe etwa die Hälfte davon stellen. Die Ökonomie der Branche kennt im Markt jeder. Ein Käufer, der eine einstellige EBITDA-Marge sieht, ist nicht überrascht, und kein Verkäufer sollte Energie darauf verwenden, sich dafür zu entschuldigen.
Geprüft werden stattdessen Zusammensetzung und Haltbarkeit des Umsatzes. Welcher Anteil liegt unter schriftlichem Vertrag statt auf Zuruf? Wie hoch ist die gewichtete durchschnittliche Restlaufzeit? Welche Kündigungsfristen gelten, und sind sie beidseitig? Wie viel Umsatz ist einmalig — Grundreinigungen, Sondereinsätze, Projektarbeiten — und wie viel davon wiederholt sich in der Praxis, auch ohne Vertrag?
Ein Unternehmen mit achtzig Prozent vertraglich gebundenem Umsatz, vernünftigen Kündigungsfristen und fünf Jahren Bestandshistorie ist ein anderes Angebot als eines mit gleichem Gewinn und ohne Papiere, und der Unterschied zeigt sich im Multiplikator, nicht im Ergebnis.
In einem Geschäft, in dem Arbeit der dominierende Kostenblock ist, ist die wichtigste Klausel jedes Vertrags jene, die Lohnerhöhungen regelt.
Gesetzliche Mindestlöhne und Branchentarifverträge steigen nach einem Fahrplan, den der Verkäufer nicht steuert. Ein Vertrag mit ausdrücklichem Anpassungsmechanismus — gekoppelt an den Tarifvertrag, an einen veröffentlichten Index oder an eine Überprüfung zu festgelegtem Termin — gibt diese Erhöhung an den Kunden weiter. Ein Vertrag ohne einen solchen verwandelt jede Lohnerhöhung unmittelbar in verlorene Marge, und in einem Geschäft mit fünf bis acht Prozent Marge können zwei aufgefangene statt weitergegebene Jahresrunden den Ergebnisbeitrag eines Objekts vollständig auslöschen.
Käufer gehen das Vertragsportfolio Klausel für Klausel durch und bauen eine Übersicht. Verkäufer, die das bereits getan haben und drei Jahre Lohnerhöhungen samt jeweils zurückgeholtem Anteil zeigen können, nehmen aus der Prüfung die größte einzelne Unbekannte heraus. Nach unserer Erfahrung bei Conclave Partners bewegt diese Weitergabehistorie den Preis verlässlicher als ein starkes jüngstes Ergebnis, weil sie dem Käufer sagt, was im nächsten Jahr mit dem Ertrag geschieht, und nicht, was im letzten geschah.
In weiten Teilen Europas können bei Wechsel eines Dienstleistungsauftrags von einem Anbieter zum anderen die dort eingesetzten Beschäftigten mit übergehen — nach dem Rahmen zum Erhalt der Ansprüche und zu ihren bestehenden Bedingungen. Die Anwendungsdetails unterscheiden sich nach Land und Sachlage, das Prinzip prägt jedoch die gesamte Branche.
Die Folge, die Verkäufer unterschätzen: Sie begrenzt den Schaden aus dem Verlust eines Auftrags. Der Umsatz geht, aber der größte Teil der daran hängenden Kosten geht mit. Ein Käufer modelliert Auftragsverluste genau so, und deshalb ist ein gut dokumentiertes Reinigungsunternehmen weniger riskant, als seine Konzentrationskennzahlen nahelegen.
Die Folge, die Verkäufer überschätzen, ist die Tiefe der eigenen Bindung zur Belegschaft. Reinigungskräfte hängen häufig am Objekt und nicht am Arbeitgeber. Wechselt das Objekt den Anbieter, arbeiten sie womöglich dieselben Stunden im selben Gebäude für ein anderes Unternehmen.
Käufer prüfen deshalb die Personalaufstellung vertragsweise: wer wo eingesetzt ist, zu welchen Bedingungen, mit welcher Betriebszugehörigkeit, und welche Bedingungen von Vorgängeranbietern übernommen wurden. Vor Jahren übernommene Konditionen können unbefristet in der Kostenbasis stecken, und der Käufer will sie vor der Unterschrift sehen, nicht danach.
Die Belegschaft der Branche arbeitet überwiegend in Teilzeit — europaweit rund zwei Drittel — mit hohem Anteil an Frauen und an Beschäftigten mit Migrationshintergrund. Die Fluktuation ist überall hoch. Kein Käufer erwartet etwas anderes, und einem Verkäufer, der behauptet, bei ihm gehe niemand, wird schlicht nicht geglaubt.
Glaubwürdig und wertvoll ist Messung. Fluktuationsquote je Objekt und Funktion. Zeit bis zur Nachbesetzung. Kosten je Einstellung. Einarbeitungs- und Schulungstage bis zur Produktivität. Ausfallquote und wie Vertretung organisiert wird. Zeitarbeitsanteil an den Stunden und dessen Kosten im Verhältnis zu eigenem Personal.
Ein Unternehmen, das diese Zahlen liefern kann, sagt dem Käufer, dass es einen wiederholbaren Einstellungsmotor hat und dass die Kosten der Fluktuation bereits in der ausgewiesenen Marge stecken, statt nach dem Vollzug aufzutauchen. Ein Unternehmen, das sie nicht liefern kann, bittet den Käufer, das Schlimmste anzunehmen — und er wird es annehmen.
Die andere Hälfte derselben Frage ist die Aufsicht. Die Ebene der Objektleiter verwandelt eine sich ständig ändernde Belegschaft in eine Dienstleistung, die sich nicht ändert; Käufer schauen genau auf Betreuungsschlüssel, auf die Bindung gerade der Objektleiter und darauf, ob Qualitätskontrollen nach Plan stattfinden oder erst nach einer Kundenbeschwerde.
Fünf Dinge tragen den größten Teil des Werts in dieser Branche, und keines davon steht im Anlagenverzeichnis.
Vertraglich gebundene wiederkehrende Umsätze mit echten Kündigungsfristen, einem Anpassungsmechanismus und einer objektweise belegbaren Bestandshistorie.
Dichte. Die Marge in der Reinigung entsteht ebenso aus Geografie wie aus Preis: Ein Cluster von Objekten in kurzem Fahrradius erlaubt, Aufsicht, Vertretung und Anlaufkosten zu verteilen. Ein Käufer mit bestehenden Aktivitäten in Ihrer Region kauft Dichte und kann sie bezahlen; ein Käufer ohne sie kauft einen Einzelbetrieb und zahlt weniger.
Eine operative Ebene, die ohne den Inhaber funktioniert. Hält der Inhaber persönlich die Kundenbeziehungen, kalkuliert die Preise und löst die Eskalationen, ist das Unternehmen eher ein Arbeitsplatz als ein Vermögenswert, und der Preis bildet das ab.
Eine Compliance-Historie. Arbeitserlaubnisnachweise, Arbeitszeitaufzeichnungen, Lohnkonformität nach dem anwendbaren Tarifvertrag, Arbeitssicherheit und Status der Nachunternehmer. In einer Branche mit Millionen Teilzeitkräften und Beschäftigten mit Migrationshintergrund liegen hier die tatsächlich unentdeckten Verbindlichkeiten.
Leistungsausweitung. Eine Reinigungsbasis mit technischer Betreuung, Abfall, Hygieneverbrauchsgütern, Grünpflege oder Sicherheit verdient je Objekt mehr und ist schwerer zu verdrängen. Integrierte Anbieter zahlen für eine ausbaufähige Plattform; für einen Einzelleistungsbetrieb ohne Zugang zum übrigen Gebäude zahlen sie weniger.
Maschinen und Fahrzeuge sind in dieser Branche Arbeitsmittel, keine Werttreiber. Sie werden zu bekannten Kosten ersetzt und entsprechend bewertet.
Stundensätze für sich genommen sagen nichts. Ein hoher Satz auf einem ineffizient ausgeschriebenen Objekt ist keine Stärke.
Mündliche Absprachen sind keine Verträge, wie lange sie auch laufen und wie gut die Beziehung sein mag. Ohne Schriftform und Kündigungsfrist behandelt der Käufer diesen Umsatz als gefährdet.
Und ein sehr großer Auftrag, der binnen zwölf Monaten nach Vollzug neu ausgeschrieben wird, ist im Modell des Käufers kein Vermögenswert, sondern ein terminiertes Ereignis, um das er die Struktur baut — meist mit einer an das Ergebnis gekoppelten Stundung.
Käufer bauen sich vor jedem Angebot einen Kalender aller Vertragsenden und Neuausschreibungen der kommenden drei Jahre. Öffentliche und institutionelle Aufträge folgen festen Beschaffungszyklen, und ein Verkäufer, der sie nicht kartiert hat, verhandelt mit weniger Information als der Käufer.
Konzentration zählt, aber ihre Form ebenso. Zehn Objekte bei einem Immobilienverwalter sind eine Beziehung, nicht zehn. Umgekehrt ist ein einzelner Großauftrag mit fünfzehn Jahren ununterbrochener Verlängerung, eingebetteten Abläufen und guter Prüfhistorie belastbarer als eine Streuung kleiner Aufträge, die jährlich über den Preis vergeben werden.
Der praktische Schritt ist, das Portfolio als Daten darzustellen: Kunde, Objekt, Leistungsarten, Jahreswert, Marge, Beginn, Ende, Kündigungsfrist, Anpassungsklausel, Verlängerungshistorie. Diese Tabelle ist das zentrale Dokument des gesamten Prozesses, und mit ihr beginnt Conclave Partners ein Facility-Services-Mandat.
Die finanzielle Prüfung ist in dieser Branche unkompliziert. Die arbeitsrechtliche ist es nicht, und dort verzögern sich Transaktionen.
Käufer gleichen Löhne mit den Tarifgruppen des anwendbaren Vertrags ab, sehen sich Urlaubsrückstellungen und deren Deckung an, Arbeitserlaubnisunterlagen, Einhaltung von Arbeitszeit und Ruhepausen sowie die Behandlung von Wegezeiten zwischen Objekten, wo dies eine offene Rechtsfrage ist.
Besondere Aufmerksamkeit erhalten die Einordnung selbstständiger Auftragnehmer sowie Franchise- oder Nachunternehmerkonstruktionen, denn ein Umqualifizierungsrisiko trägt rückwirkende Nachforderungen, die einen Jahresgewinn übersteigen können. Wer Nachunternehmer einsetzt, sollte darauf gefasst sein, die Konstruktion zu belegen statt sie zu beschreiben.
Versicherung, Unfallhistorie und etwaige arbeitsgerichtliche oder behördliche Verfahren vervollständigen das Bild. Nichts davon ist schwer vorzubereiten. Alles davon ist teuer, wenn es erst im Prozess auftaucht.
Rechnen Sie damit, dass ein erheblicher Teil des Kaufpreises an den Erhalt der Aufträge über zwölf bis vierundzwanzig Monate gekoppelt wird, besonders wenn wenige Verträge einen großen Umsatzanteil tragen. Das ist kein Urteil über Ihr Unternehmen, sondern die Art, wie ein Käufer ein vorab nicht prüfbares Risiko steuert.
Rechnen Sie mit einem Einbehalt gegen arbeits- und compliancerechtliche Ansprüche, dessen Höhe die Prüfung bestimmt. Saubere Unterlagen verkleinern ihn.
Und achten Sie auf das Working Capital. Zahlungsziele sind in Facility Services lang, Löhne laufen wöchentlich oder monatlich, und der Mechanismus, der das normale Working Capital zum Vollzug festlegt, kann mehr Liquidität bewegen als ein voller EBITDA-Multiplikator. Wer im Jahr vor dem Verkauf das Forderungsmanagement in Ordnung bringt, verbessert Preis und Auszahlung zugleich.
Regionale Konsolidierer sind die häufigsten Käufer. Sie verstehen Dichte, können ein Portfolio in bestehende Aufsicht überführen und handeln schnell.
Gruppen des integrierten Facility Managements kaufen Einzelleistungsspezialisten, um ihr Angebot zu erweitern oder in eine Region einzutreten, und zahlen für eine Plattform mit belastbarer Compliance-Historie.
Beteiligungskapital ist aktiv, weil das Modell passt: vertraglich gebundene wiederkehrende Umsätze, geringe Kapitalintensität und ein zersplitterter Markt, der Zukäufe trägt. Es wird ein Führungsteam wollen, das den Abgang des Inhabers übersteht.
Management-Buy-outs funktionieren hier gut, weil das operative Wissen bei Objektleitern und Auftragsverantwortlichen liegt und die Finanzierung sich oft gegen das Auftragsportfolio strukturieren lässt.
Welcher dieser Käufer für ein bestimmtes Unternehmen am meisten zahlt, hängt fast vollständig von der Überschneidung ab — ob er bereits in Ihrer Region und Ihren Leistungsarten tätig ist —, und das vor jeder Ansprache zu klären, ist ein großer Teil dessen, was Conclave Partners in den ersten Wochen eines Mandats tut.
Bauen Sie die oben beschriebene Vertragstabelle und halten Sie sie aktuell. Sie ist das wertvollste Dokument des Prozesses.
Gehen Sie jeden Vertrag auf die Anpassungsklausel durch. Wo ein Mechanismus fehlt, verhandeln Sie ihn zur nächsten Überprüfung — schon eine bescheidene, klar formulierte Klausel verändert, wie ein Käufer den Vertrag bewertet.
Beginnen Sie, Fluktuation, Kosten je Einstellung, Ausfall und Zeitarbeitsanteil zu messen, und lassen Sie ein volles Jahr Daten auflaufen, damit die Zahlen Beleg und nicht Behauptung sind.
Bringen Sie die Personalakte in Ordnung: Arbeitsverträge, von Vorgängern übernommene Bedingungen, Urlaubsansprüche, Arbeitserlaubnisunterlagen, Arbeitszeitaufzeichnungen.
Bereinigen Sie jede Nachunternehmer- oder Selbstständigenkonstruktion, die einer Prüfung nicht standhielte, und tun Sie es, bevor ein Käufer sie findet.
Senken Sie die Inhaberabhängigkeit bewusst: Übertragen Sie Kundenkontakte auf benannte Verantwortliche, dokumentieren Sie Kalkulationsregeln, und lassen Sie ein Jahr vergehen, in dem Eskalationen jemand anderes löst.
Treiben Sie die Forderungen ein. Eingezogene Liquidität ist zugleich Wertpunkt und Auszahlung beim Vollzug.
Normalisieren Sie die Zahlen ehrlich, einschließlich eines marktüblichen Gehalts für die Rolle des Inhabers. Bereinigungen, die ein Käufer nachprüfen kann, werden akzeptiert; solche, die nur auf dem Wort des Inhabers beruhen, führen dazu, dass er den gesamten Ertrag abwertet. Verkäufern, die Conclave Partners fragen, wo sie anfangen sollen, nennen wir die Vertragstabelle und die Durchsicht der Anpassungsklauseln, denn diese beiden Arbeiten bestimmen sowohl den Multiplikator als auch den am ersten Tag ausgezahlten Anteil des Preises.
Ein vorbereitetes Facility-Services-Unternehmen braucht typischerweise sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug. Die arbeitsrechtliche Prüfung ist der übliche Grund für Verlängerung, und eine saubere Personalakte ist das wirksamste Mittel, sie zu verkürzen.
Vertraulichkeit verdient Planung. Das Personal hängt an Objekten und Kunden sehen täglich dieselben Gesichter, Nachrichten laufen also über beide Kanäle schnell. Objektbesuche, wenn Käufer sie wünschen, gehören spät in den Prozess und sorgfältig eingerahmt.
Rechnen Sie damit, dass der Käufer die operative Ebene — Auftragsverantwortliche und Objektleiter — vor dem Vollzug kennenlernen will, und damit, dass deren Antworten so viel zählen wie die des Inhabers.
Über das bereinigte EBITDA, wobei der Multiplikator vor allem von der Qualität des Vertragsportfolios bestimmt wird: wie viel Umsatz vertraglich gebunden ist, für wie lange, mit welcher Kündigungsfrist, welcher Anpassungsklausel und welcher Bestandshistorie. Der Margenprozentsatz zählt weniger, als Inhaber erwarten, weil jeder im Markt die Ökonomie der Branche kennt.
Für sich genommen nicht. Käufer bewerten die Stabilität des Ertrags, nicht den Prozentsatz. Fünf Prozent Marge, vollständig indexiert und vertraglich geschützt, sind mehr wert als acht Prozent, die der nächsten Lohnrunde ohne Weitergabemöglichkeit ausgesetzt sind.
Bei einem Anteilsverkauf laufen die Arbeitsverhältnisse unverändert weiter. Wechseln einzelne Aufträge zu einem anderen Anbieter, übertragen die europäischen Regeln zum Erhalt der Ansprüche die dort eingesetzten Beschäftigten in der Regel mit dem Auftrag und zu bestehenden Bedingungen, mit nationalen Abweichungen. Dieser Rahmen begrenzt den Schaden eines Auftragsverlusts, weshalb Käufer die Konzentration in dieser Branche verhältnismäßig gelassen sehen.
Nein. Sie ist Branchennorm und wird eingepreist. Schaden nimmt eine Transaktion daran, dass sie nicht beziffert werden kann. Fluktuationsquote, Kosten je Einstellung, Nachbesetzungsdauer und Zeitarbeitsanteil gehören gemessen und dargestellt, damit die Kosten des Wechsels sichtbar innerhalb der ausgewiesenen Marge liegen.
Er konzentriert Risiko um ein Datum statt um eine Beziehung. Steht der Auftrag kurz nach dem Vollzug zur Neuausschreibung, rechnen Sie damit, dass der Käufer einen Teil des Preises an das Ergebnis koppelt. Hat er eine lange Restlaufzeit, eine starke Verlängerungshistorie und integrierte Leistungen, fällt der Effekt deutlich kleiner aus.
Etwa sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug für ein vorbereitetes Unternehmen, wobei die arbeits- und compliancerechtliche Prüfung der übliche Verzögerungsgrund ist. Die preisbestimmende Vorbereitung — Vertragstabelle, Anpassungsklauseln, Fluktuationsmessung, Personalunterlagen — braucht weitere zwölf Monate, bis sie steht und belegt ist.
Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com
Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com