Ein Hotel oder einen Gastgewerbebetrieb Verkaufen — Conclave Partners

Die meisten Eigentümer sehen ihr Hotel als ein Geschäft. Käufer sehen zwei: ein Gebäude und einen Betrieb, verbunden allein dadurch, dass beides derselben Person gehört. Fast jeder schwierige Moment eines Hotelverkaufs führt auf diese Trennung zurück — welchen der beiden Teile ein bestimmter Käufer tatsächlich will, was jeder für sich wert ist und was mit den Verträgen geschieht, die sie zusammenhalten, wenn der Eigentümer wechselt.

Mit der richtigen Rahmung läuft der Prozess geordnet. Ohne sie verbringt man ein halbes Jahr mit Käufern, die nie bieten wollten, während jene, die am meisten gezahlt hätten, nie angesprochen wurden.

Dieser Beitrag zeigt, wie Käufer Immobilie und Betrieb trennen, was der Markenvertrag beim Kontrollwechsel bewirkt, warum aufgeschobene Investitionen mehr kosten als sie sparen und was ein Eigentümer in den zwölf Monaten davor bereinigen sollte.

Die erste Frage jedes Prozesses im Gastgewerbe lautet, was eigentlich verkauft wird: das Eigentum samt Betrieb als laufendes Geschäft, der Betrieb allein im Pachtverhältnis, die Immobilie allein mit Mieter, oder Anteile an einer Gesellschaft, die eine dieser Kombinationen hält.

Jede Variante zieht einen anderen Käufer und einen anderen Preis an. Der Immobilieninvestor kauft einen durch Mauerwerk besicherten Ertragsstrom und interessiert sich für Laufzeit, Bonität des Pächters und Gebäudezustand. Der Betreiber kauft Geschäft und interessiert sich für RevPAR, Kostenstruktur, Team und Marke. Der Eigentümer-Betreiber will beides und zahlt für beides, ist aber die kleinere Gruppe und meist preisempfindlicher, weil er zwei Dinge zugleich finanziert.

Hier kommt das Sale-and-lease-back ins Spiel. Den Vermögenswert zu teilen — Gebäude an einen Investor, Betrieb an einen Betreiber, verbunden über einen Pachtvertrag — kann in Summe mehr bringen als der Verkauf des Ganzen, besonders wenn die Immobilie stark und das Geschäft durchschnittlich ist. Automatisch richtig ist es nicht: Die Pacht, die Sie unterschreiben, wird auf Dauer die größte Fixkostenposition des Betriebs, und ein Satz, der zugunsten eines schönen Immobilienverkaufs überhöht ist, zerstört den Wert des Geschäfts, das darin sitzt.

Die richtige Struktur hängt davon ab, wo der Wert tatsächlich liegt. Das vor jeder Ansprache zu klären, verändert das Ergebnis stärker als alles andere, und damit beginnt Conclave Partners ein Mandat im Gastgewerbe.

Steht das Hotel unter einer Marke, in Franchise oder unter einem Managementvertrag, ist dieser Vertrag das Zweite, was ein Käufer liest, und er kann die Transaktion stärker begrenzen als alles in den Zahlen.

Franchise- und Managementverträge enthalten fast immer Kontrollwechselklauseln. Die Marke kann Zustimmungsrechte haben, Genehmigungsrechte gegenüber dem neuen Eigentümer oder ein Vorkaufsrecht auf den Verkauf selbst. Ein Vorkaufsrecht ist nicht tödlich, verändert aber den Prozess: Jeder Bieter weiß, dass sein Angebot die Option eines anderen auslösen kann, und mancher bietet lieber gar nicht, als für einen Franchisegeber kostenlos den Preis zu ermitteln.

Die Zustimmung kommt meist mit Bedingungen. Am häufigsten ist ein Property Improvement Plan: die Liste der Arbeiten, die die Marke verlangt, um das Hotel auf den aktuellen Standard zu bringen, vereinbart als Teil der Genehmigung des neuen Eigentümers. Das ist echtes Geld, es fällt in die ersten beiden Jahre des Käufers, und er zieht es nahezu Euro für Euro vom Preis ab. Ein Verkäufer, der die Marke nie gefragt hat, wie dieser Plan aussähe, verhandelt blind gegen eine Zahl, die der Käufer bereits kennt.

Die Vorbereitung ist einfach. Restlaufzeit, Kündigungsgründe und Vertragsstrafe bei vorzeitigem Ausstieg lesen. Die Marke schriftlich fragen, was beim Kontrollwechsel geschieht und welche Arbeiten sie verlangen würde. Und beide Szenarien rechnen — mit und ohne Marke — denn für manche Häuser lautet die ehrliche Antwort, dass die Marke in Gebühren und Umbau mehr kostet, als sie an Rate einbringt.

Hotels schlucken Unterinvestition leise. Die Auslastung hält eine Weile, Gäste beschweren sich erst in Bewertungen und bleiben dann weg, und die Gewinnrechnung sieht mit jedem Jahr besser aus, in dem die Zimmer nicht erneuert werden. Käufer kennen dieses Muster genau und suchen zuerst danach.

Sie prüfen den Zimmerzustand gegen den Standard, den die Rate verspricht, fragen, wann Dach, Aufzüge, Heizung, Küchentechnik und Klimaanlage zuletzt ersetzt wurden, sehen sich den Renovierungszyklus nach Etage oder Flügel an und vergleichen die ausgewiesenen Investitionen mit einer üblichen Rücklage für ein Haus dieser Größe und Klasse. Liegt die Zahl deutlich darunter, behandeln sie die Differenz als Schuld gegenüber dem Gebäude und ziehen sie ab.

Die Energieeffizienz gehört inzwischen als regulatorischer und nicht mehr freiwilliger Punkt auf diese Liste. Die neu gefasste Gebäuderichtlinie trat am 28. Mai 2024 in Kraft und verpflichtet die Mitgliedstaaten, die schlechtesten 16 Prozent des Nichtwohngebäudebestands bis 2030 und die schlechtesten 26 Prozent bis 2033 zu sanieren, wobei nationale Mindeststandards festlegen, welche Gebäude in diese Bänder fallen; die Umsetzungsfrist endete am 29. Mai 2026. Hotels sind energieintensive Nichtwohngebäude, ein schwacher Ausweis ist also kein bloßer Betriebskostenposten mehr, sondern eine datierte Pflicht, die der Käufer bepreist.

Nichts davon spricht für eine Panikrenovierung vor dem Verkauf. Geld, das in den letzten zwölf Monaten ausgegeben wird, kommt im Preis selten zurück. Es spricht für Billigeres: eine dokumentierte Investitionshistorie, ein kalkulierter Plan, gültige Nachweise und ehrliche Offenlegung. Ein Käufer, der die Zahl sieht, hört auf, sich eine größere vorzustellen.

Absolute Zahlen sagen im Gastgewerbe wenig. Es zählt die Leistung gegenüber vergleichbaren Häusern desselben Marktes, und Käufer vergleichen das routinemäßig.

Sie betrachten Auslastung, Durchschnittsrate und RevPAR gegen ein definiertes Wettbewerbsset sowie Ihren Index dagegen. Ein Hotel, das seinen Markt schlägt, zeigt Führungsqualität, und dafür wird gezahlt. Ein Hotel, das hinterherhinkt, zeigt dem Käufer Potenzial, das er selbst heben will — genau jenes Potenzial, für das man Ihnen nichts zahlt.

Auch der Kontext zählt und sollte genau statt optimistisch dargestellt werden. Seit Jahresbeginn 2025 stieg der RevPAR europäischer Kettenhotels um rund 2,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr, wobei sich das Wachstum nach den 7 Prozent von 2024 in einer Spanne von 2 bis 5 Prozent einpendeln soll, während Luxus und oberes Segment mit etwa 10,8 Prozent weit vorn lagen. Wer sein Wachstum dem Markt und nicht dem Haus verdankt, sollte damit rechnen, dass der Käufer es erkennt; wer einen sich abschwächenden Markt übertroffen hat, sollte es mit beigefügtem Vergleich sagen.

Legen Sie drei Jahre monatliche Auslastung, Durchschnittsrate und RevPAR vor, segmentiert nach Markt — Geschäft, Freizeit, Gruppen, Tagungen, Hochzeiten — mit Rate je Segment. Der Mix sagt dem Käufer, wie belastbar der Umsatz ist, und ein Haus, das ein einziger Großkunde oder ein einziger Reiseveranstalter füllt, trägt ein Klumpenrisiko, das sich im Preis zeigt.

Zwei Hotels mit identischem RevPAR können deutlich unterschiedliche Ergebnisse erzielen, und der Unterschied liegt oft in der Distribution.

Käufer untersuchen den Anteil der Buchungen über Onlineportale, die gezahlte Provision, den Direktbuchungsanteil, den Beitrag des Markenreservierungssystems, sofern vorhanden, und die Kosten des Treueprogramms. Starke Portalabhängigkeit disqualifiziert nicht — sie ist ein legitimer Akquisitionskanal — aber sie ist eine Margentatsache, und der Käufer modelliert sie.

Geprüft wird in Wahrheit nur eines: ob das Hotel seine Nachfrage besitzt oder mietet. Ein hoher Direktanteil, eine echte Gästedatenbank, aktuelle Bewertungen und wiederkehrende Firmenkunden sprechen für Nachfrage, die den Eigentümerwechsel übersteht. Ein Haus, dessen Buchungen ausschließlich über Drittplattformen kommen, lässt sich vom Wettbewerber gegenüber leichter kopieren und wird entsprechend bewertet.

Das Gastgewerbe trägt einen Stapel an Erlaubnissen, der vor Vollzug geprüft werden muss, und jede Lücke darin verzögert die Transaktion, statt sie nur neu zu bepreisen.

Rechnen Sie mit Prüfung der Schankerlaubnis samt Inhaber, der lebensmittelrechtlichen Registrierung und der letzten Kontrollbewertung, der Brandschutzbeurteilung und Sicherheitsnachweise, der baurechtlichen Nutzung und ihrer Auflagen sowie, wo einschlägig, der Beherbergungsmeldung oder Klassifizierung. Eine auf eine natürliche Person und nicht auf die Gesellschaft lautende Erlaubnis wird in einem eigenen Verfahren mit eigenem Zeitplan übertragen.

Beschäftigte gehen in den meisten europäischen Rechtsordnungen über: Der Käufer erbt das Team, dessen Bedingungen und erworbene Ansprüche. Das ist meist willkommen — Hotelteams lassen sich schwer neu aufbauen — macht die Personalliste aber zum echten Prüfungsgegenstand: Verträge, Betriebszugehörigkeit, Kündigungsfristen, Urlaubsrückstellungen, offene Ansprüche und die Behandlung von Trinkgeld und Servicezuschlag, je Markt unterschiedlich geregelt.

Zwei Rollen wiegen unverhältnismäßig schwer: der Direktor, der das Haus führt und die Firmenbeziehungen hält, und der Küchenchef dort, wo Gastronomie wesentlich ist. Ist einer davon der Eigentümer selbst, sieht der Käufer ein Geschäft, das am Vollzugstag seinen operativen Kern verliert, und der Preis bildet das ab.

Hotels kassieren, bevor sie leisten, und jeder Euro davon wird zum Verhandlungspunkt.

Anzahlungen für Zimmer, Veranstaltungen und Hochzeiten stehen als Verbindlichkeit für nicht erbrachte Leistung in der Bilanz. Gutscheine verhalten sich genauso, oft mit langem Schwanz und schlechter Erfassung. Vorausbuchungen sind kaufmännisch ein Vermögenswert und bilanziell eine Schuld, und die Vollzugsrechnung muss sie ausdrücklich behandeln.

Saisonalität erschwert die Zielgröße. Ein Haus, das zwischen vollem Sommer und leerem Februar schwankt, hält je nach Vollzugsdatum eine völlig andere Liquidität, weshalb der Mechanismus auf einem normalisierten Niveau beruhen muss und nicht auf dem Saldo eines beliebigen Tages. Ein Fehler hier gehört zu den häufigsten Wegen, auf denen der genannte Preis zwischen Einigung und Vollzug schrumpft.

Normalisieren Sie die Zahlen ehrlich und zeigen Sie Ergebnisse je Abteilung — Zimmer, Gastronomie, Spa, Veranstaltungen — statt einer Sammelzahl. Nachprüfbare Bereinigungen gehen durch; solche, die nur auf dem Wort des Eigentümers beruhen, führen zur Abwertung des gesamten Ergebnisses.

Hotelfonds und institutionelle Immobilienkäufer wollen Größe, verteidigungsfähige Lage und eine stabile Ertragsstruktur und bevorzugen häufig Pacht oder Management gegenüber eigenem Betrieb.

Betreibergruppen kaufen Geschäft und zahlen am ehesten für Führungsqualität, Markenpassung und ein Team, das bleibt. Sie sehen sich die Wettbewerbsset-Daten am genauesten an.

Private Equity kauft Plattformen und Portfolios, Einzelobjekte vor allem als Basis, und bewertet Managementkontinuität hoch.

Eigentümer-Betreiber und Familienkäufer dominieren das untere Segment, vor allem bei privaten und Boutiquehäusern, und schätzen Charakter auf eine Weise, die keine Tabelle erfasst — sie sind aber am stärksten durch Finanzierung begrenzt.

Käufer für alternative Nutzungen treten auf, wo das Gebäude anders mehr wert ist — Wohnen, Studentenwohnheim, Seniorenwohnen — und setzen in schwachen Märkten mitunter den Preis.

Wer davon ein konkretes Haus am höchsten bewertet, hängt davon ab, ob der Wert im Grundstück, im Gebäude oder im Betrieb liegt, und Conclave Partners prüft das vor jeder Ansprache, weil ein auf das falsche Publikum gerichteter Prozess sich im Laufen nicht mehr umlenken lässt.

Rechnen Sie damit, dass der Marken- oder Managementvertrag zur Bedingung wird, mit Zustimmung oder verhandeltem Umbauplan vor Vollzug, und dass Erlaubnisübertragungen auf dem kritischen Pfad liegen.

Rechnen Sie mit einem Mechanismus für Anzahlungen und Vorausbuchungen in der Vollzugsrechnung und verhandeln Sie das normalisierte Working-Capital-Niveau statt einer Stichtagsaufnahme.

Rechnen Sie damit, dass das Bauzustandsgutachten und zunehmend die Energiebewertung Preisgespräche auslösen. Gefundenes wird bepreist oder beseitigt; versichert wird es nicht.

Rechnen Sie mit Schlüsselpersonenregelungen für den Direktor und mit einer Übergabephase des Eigentümers, wo dieser operativ zentral war.

Und rechnen Sie damit, dass die Wahl zwischen Anteilen und Vermögenswerten von Erlaubnissen und Verträgen ebenso bestimmt wird wie von Steuern. Lassen Sie sich zu beidem vor Prozessbeginn beraten, denn die Antwort verändert die Käuferliste.

Entscheiden Sie die Struktur: laufendes Geschäft, Betrieb in Pacht, Immobilie mit Mieter oder Teilung. Rechnen Sie jede Variante und wählen Sie bewusst.

Lesen Sie den Marken- oder Managementvertrag und holen Sie die schriftliche Position des Franchisegebers zu Kontrollwechsel, Zustimmungsbedingungen und wahrscheinlichem Umbauumfang ein.

Bauen Sie die Investitionsakte: was wann ersetzt wurde, was ansteht, was es kostet, dazu gültige Zustands- und Energienachweise.

Stellen Sie drei Jahre monatliche Auslastung, Durchschnittsrate und RevPAR mit Wettbewerbsvergleich und Segmentmix zusammen.

Dokumentieren Sie den Kanalmix und die echten Akquisitionskosten je Kanal und erhöhen Sie den Direktanteil, wo möglich.

Bringen Sie die Erlaubnisse in Ordnung: Schank, Lebensmittel, Brandschutz, Baurecht, Meldung, und auf wen jede lautet.

Bereiten Sie die Personalliste einschließlich Trinkgeld- und Servicezuschlagsregelung vor und verringern Sie die Abhängigkeit von einzelnen Personen, sich selbst eingeschlossen.

Trennen Sie die Ergebnisrechnung nach Abteilungen und nehmen Sie private Aufwendungen aus den Zahlen, bevor der Käufer sie findet.

Beheben Sie aufgeschobene Instandhaltung, die der Gast sieht und die billig ist, und kalkulieren Sie — statt sie zu beginnen — die Arbeiten, die weder das eine noch das andere sind. Verkäufern, die Conclave Partners fragen, womit sie beginnen sollen, nennen wir die Investitionsakte und die Markenposition zum Kontrollwechsel: Diese beiden Dokumente entscheiden, wie viel vom genannten Preis tatsächlich bis zum Vollzug überlebt.

Ein vorbereitetes Hotel braucht in der Regel sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug, länger dort, wo eine Franchisezustimmung, eine Erlaubnisübertragung oder eine baurechtliche Frage im Weg steht. Allein die Immobilienprüfung — Bausubstanz, Umwelt, Eigentum und zunehmend Energie — läuft nach eigenem Kalender und lässt sich durch kaufmännischen Druck nicht verkürzen.

Vertraulichkeit ist hier schwieriger als in den meisten Branchen. Das Personal bemerkt fremde Besucher in einem Haus, in dem es täglich arbeitet, und Gäste wie Lieferanten reden. Begehungen lassen sich meist als Versicherungs-, Bewertungs- oder Umbauinspektionen darstellen, aber ein Plan, was dem Team wann gesagt wird, sollte vor dem ersten Besuch stehen und nicht erst nach einer Nachfrage entstehen.

Der Zeitpunkt zählt kaufmännisch. Ein saisonales Haus unmittelbar nach seinem stärksten Quartal an den Markt zu bringen, mit belegtem Jahr und sich füllendem Vorausbuchungsstand, ergibt ein ganz anderes Bild als im Tal, wenn alles noch unbewiesen vor einem liegt. Nach unserer Erfahrung bei Conclave Partners ist der Unterschied zwischen diesen beiden Startterminen häufig mehr wert als jeder einzelne Punkt der anschließenden Verhandlung.

Es hängt davon ab, wo der Wert liegt. Ein starkes Gebäude mit durchschnittlichem Geschäft bringt oft mehr über ein Sale-and-lease-back: Immobilie an einen Investor, Betrieb an einen Betreiber. Ein Hotel, dessen Wert im Geschäft liegt, verkauft sich besser als laufendes Ganzes. Die Warnung lautet, dass die Pacht zur dauerhaften Fixkostenposition des Betriebs wird, sodass ein zugunsten des Immobilienverkaufs überhöhter Satz das daneben verkaufte Geschäft zerstören kann.

Lesen Sie ihn früh. Solche Verträge enthalten üblicherweise Kontrollwechselklauseln mit Zustimmungsrecht der Marke, Genehmigung des neuen Eigentümers und mitunter Vorkaufsrecht. Die Zustimmung ist meist an einen Property Improvement Plan geknüpft, den der Käufer vom Preis abzieht. Fragen Sie die Marke schriftlich, was sie verlangen würde, bevor Sie an den Markt gehen.

Ungefähr das, was die Behebung kosten würde, mitunter mehr, weil ein undokumentierter Rückstand den Käufer einlädt, das Schlimmste anzunehmen. Eine große Renovierung im letzten Jahr holt ihre Kosten selten herein. Was sich auszahlt, sind dokumentierte Historie, kalkulierter Plan und gültige Nachweise, die eine offene Sorge in eine belegbare Zahl verwandeln.

Gegen ein Wettbewerbsset, nicht isoliert. Sie vergleichen Auslastung, Durchschnittsrate und RevPAR mit vergleichbaren örtlichen Häusern und sehen sich Ihren Index gegen diesen Markt an. Den Markt zu schlagen ist Führungswert, der bezahlt wird; hinterherzulaufen ist Potenzial, das der Käufer selbst heben will, und für seinen eigenen Plan zahlt Ihnen niemand.

In den meisten europäischen Rechtsordnungen ja: Beschäftigte gehen mit bestehenden Bedingungen und erworbenen Ansprüchen über. Damit wird die Personalliste zum echten Prüfungsgegenstand — Verträge, Betriebszugehörigkeit, Kündigungsfristen, Urlaub, offene Ansprüche und die Behandlung von Trinkgeld und Servicezuschlag. Die Abhängigkeit von einem einzigen Direktor oder Küchenchef ist ein konkretes Risiko, das Käufer bepreisen.

Bei einem vorbereiteten Haus etwa sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug, wobei Franchisezustimmung, Erlaubnisübertragungen und Immobilienprüfung die üblichen Verzögerungsgründe sind. Die preisbestimmende Vorbereitung — Strukturentscheidung, Investitionsakte, verglichene Betriebsdaten, Erlaubnispaket — braucht davor rund zwölf Monate.

Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com

Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com