Zwei Agenturen können gleich viel fakturieren, gleich viele Menschen beschäftigen und denselben Gewinn ausweisen — und zu Preisen verkauft werden, die um die Hälfte auseinanderliegen. Der Unterschied liegt fast nie an der Qualität der Arbeit. Er liegt in der Antwort auf zwei Fragen, die der Käufer schon im ersten Gespräch stellt: Was passiert, wenn Ihr größter Kunde geht, und was passiert, wenn Sie gehen.
Die meisten Agenturinhaber können beides nicht belegen — deshalb bleiben so viele Prozesse genau dort stecken, wo der Käufer zu rechnen beginnt. Dieser Beitrag zeigt, wie diese beiden Risiken tatsächlich bepreist werden, warum es meist ein Risiko ist und nicht zwei, und was ein Inhaber im Jahr vor dem Gang an den Markt dagegen tun kann.
Veröffentlichte Bandbreiten schwanken in dieser Branche stärker nach Erlösmodell als nach Größe — das ist ungewöhnlich und wichtig.
Projektgetriebene Generalisten werden gemeinhin in niedrigen einstelligen EBITDA-Vielfachen diskutiert. Agenturen mit gemischtem Portfolio liegen in der Mitte. Agenturen mit Retainer-Übergewicht — rund 60 % wiederkehrender Erlös oder mehr — werden mehrere Umdrehungen höher genannt, Spezialisten in definierten Vertikalen wie B2B-Software, Gesundheit oder Performance-Marketing noch höher. Der Abstand zwischen unterem und oberem Ende ist groß genug, dass das Erlösmodell und nicht die Größe die beherrschende Variable im Wert einer Agentur ist.
Der Käuferkreis stützt diese Zahlen. Ciesco, das Transaktionen in Technologie, Medien und Marketing erfasst, berichtete, dass Private Equity 2025 auf 54 % der Transaktionen kam, getrieben von Plattformstrategien und Zukäufen in bestehende Portfolios, wobei der offengelegte Wert ohne Mega-Deals im Jahresvergleich um 61,8 % auf 91,1 Milliarden US-Dollar stieg. Dasselbe Jahr brachte große strategische Konsolidierung am oberen Marktende, darunter Omnicoms Übernahme von IPG für 15,9 Milliarden. Für 2026 erwartet Ciesco selektive Dynamik statt breiter Beschleunigung.
Lesen Sie das als Inhaber. Mehr als die Hälfte der Käufer sind Finanzinvestoren, die Plattformen bauen — sie rechnen also mit wiederholbaren Erträgen und damit, wie leicht sich eine Agentur anfügen lässt. „Selektive Dynamik" heißt, dass sie wählerisch sein können. Bei Conclave Partners behandeln wir den veröffentlichten Multiplikator als Ausgangspunkt und stecken die Vorbereitungsarbeit in die beiden Risiken, die entscheiden, wo innerhalb der Spanne eine Agentur landet.
Agenturen sind Konzentration ungewöhnlich stark ausgesetzt, weil die Leistung freiwillig, die Verträge kurz sind und der Kunde den Dienstleister wechseln kann, ohne an seinem eigenen Betrieb etwas zu ändern.
Käufer arbeiten mit groben Konventionen. Ein Portfolio, in dem kein Kunde rund 15 % des Erlöses übersteigt, gilt als diversifiziert. Über etwa 25 % beim größten Kunden greift ein Abschlag nahezu automatisch. Über 40 % steigt ein spürbarer Teil der Käufer aus, statt über den Preis zu verhandeln.
Drei Präzisierungen wiegen schwerer als die Schlagzeilenzahl.
Erstens schauen Käufer auf die Top fünf, nicht nur auf den Ersten. Eine Agentur, in der kein Kunde 20 % übersteigt, deren fünf größte aber 70 % des Erlöses ausmachen, ist konzentriert, und nur den größten Kunden zu zeigen unterzeichnet die Lage — der Käufer baut die vollständige Tabelle ohnehin.
Zweitens wird Konzentration am Rohertrag gemessen, nicht am Billing. Durchgereichte Mediaspendings blähen den Umsatz auf, ohne Wert zu schaffen, und eine Agentur, die Billings statt Rohertrag berichtet, erlebt die Neuberechnung nach der Methodik des Käufers — meist zu ihrem Nachteil.
Drittens zählt, was hinter der Beziehung steht. Ein dreijähriger Retainer mit Kündigungsfrist ist ein anderes Vermögensgut als eine fortlaufende Absprache mit einem Marketingleiter, der Sie mag. Käufer prüfen Laufzeit, Kündigungsfrist, Abtretbarkeit und Change-of-Control-Klauseln, und sie prüfen, wie lange jeder große Kunde bei der Agentur ist und über wie viele Wechsel des Ansprechpartners auf Kundenseite hinweg.
Rechnen Sie mit Referenzgesprächen. Spät in der Prüfung bitten Käufer üblicherweise darum, mit zwei oder drei großen Kunden zu sprechen, und was diese Kunden darüber sagen, mit wem sie es zu tun haben, ist häufig der aufschlussreichste Moment des gesamten Prozesses.
Es gibt eine Form der Konzentration, die Inhaber selten offenlegen und Käufer immer finden: Branchenkonzentration. Eine Agentur, deren fünf größte Kunden alle aus derselben Branche kommen, trägt ein korreliertes Risiko, denn ein Abschwung oder eine Regulierungsänderung trifft alle gleichzeitig. Es lohnt sich, die Branchenaufteilung neben der Kundenaufteilung zu zeigen und selbst zu erklären, statt den Käufer sie allein entdecken zu lassen.
Das zweite Risiko sehen Inhaber am schwersten, weil es von innen wie Einsatz aussieht und nicht wie Konzentration.
Die Bewertungspraxis kennt einen Schlüsselpersonenabschlag, wenn ein Unternehmen wesentlich von einer Person abhängt — herkömmlich zwischen 5 % und 25 %, und deutlich mehr in inhaberabhängigen Kleinunternehmen, wo regelmäßig Abschläge von 30 % und darüber genannt werden. In Agenturen tendiert der Abschlag zum harten Ende, weil Gründer typischerweise mehrere kritische Funktionen gleichzeitig halten.
Käufer prüfen vier konkrete Abhängigkeiten. Wer gewinnt die Etats: Pitcht der Gründer alles, endet das Neugeschäft mit seinem Weggang. Wer hält die Kundenbeziehung: Ruft der Marketingleiter direkt den Gründer an, ist die Beziehung nicht übertragen. Wer entscheidet kreativ und strategisch: Gibt der Gründer jede Kampagne frei, ist Qualität persönlich und nicht institutionell. Und wer rekrutiert: Kommen gute Leute wegen des Gründers, ist auch die Talentzufuhr persönlich.
Das Gegenmittel ist nicht Delegation in der Theorie, sondern Beleg in den Zahlen: Pitches, die andere geführt und gewonnen haben, Kunden, deren täglicher Kontakt ein Director und nicht der Gründer ist, Arbeiten, die über einen dokumentierten Prozess freigegeben werden. Ein Jahr davon, sichtbar in den Aufzeichnungen, bewegt den Abschlag mehr als jede Zusicherung im Gespräch.
Hier liegt, was die meisten Inhaber übersehen. In einer typischen Agentur ist der größte Kunde zugleich der Kunde, den der Gründer persönlich gewonnen hat, persönlich betreut und persönlich beruhigt, wenn etwas schiefgeht.
Der Käufer modelliert also nicht zwei unabhängige Risiken, die sich teilweise ausgleichen könnten. Er modelliert ein Ereignis: Der Gründer geht, und der größte Kunde geht binnen eines Jahres. Wo diese Überlappung besteht, hören Käufer auf, den Multiplikator zu justieren, und beginnen, die Transaktion umzubauen — sie stunden einen größeren Teil des Preises, verlängern den Earn-out, koppeln die Zahlung ausdrücklich an die Bindung namentlich benannter Kunden oder verlangen, dass der Gründer lange genug bleibt, um die Beziehungen zu übergeben.
Diese beiden Dinge zu trennen ist deshalb die ertragreichste Vorbereitung, die ein Agenturinhaber hat. Den größten Kunden in die tägliche Führung eines Directors zu überführen, und zwar so, dass es ein volles Jahr samt Personalwechsel auf Kundenseite übersteht, verwandelt ein Ereignis in zwei kleinere Risiken. Nach unserer Erfahrung bei Conclave Partners verhandelt eine Agentur, die das getan hat, über den Preis; eine, die es nicht getan hat, verhandelt über die Struktur.
Das Erlösmodell ist der andere Hebel, und er wirkt auf beide Risiken zugleich.
Retainer-Erlös ist vertraglich gebunden, wiederkehrend und wird üblicherweise von einem Team und nicht vom Gründer bedient, denn ein Retainer ist operative Arbeit mit Rhythmus und Lieferungen. Projekterlös muss immer wieder neu gewonnen werden, oft persönlich, und verschwindet ohne Vorwarnung. Deshalb unterscheiden sich die Multiplikatorspannen so scharf nach Erlösmix, und deshalb ist es mehr wert, Projektkunden in Retainer zu überführen, als Projektumsatz zu steigern.
Die praktische Arbeit ist unspektakulär: herausfinden, welche Projektkunden fortlaufenden Bedarf haben, einen Leistungsumfang vorschlagen, der abbildet, was Sie ohnehin für sie tun, Laufzeit und Kündigungsfrist vereinbaren und es schriftlich fassen. Selbst eine moderate Verschiebung des Mixes über zwölf Monate verändert den ausgewiesenen wiederkehrenden Anteil — und das ist die erste Zahl, auf die ein Käufer schaut.
Jenseits der beiden Risiken konzentriert sich die Agenturprüfung auf eine kurze Liste.
Rohertrag statt Billings, konsistent über drei Jahre dargestellt, mit ausgewiesenen Durchlaufkosten. Käufer bewerten Ertrag, nicht Durchsatz.
Personalkosten in Prozent des Rohertrags — die zentrale Effizienzkennzahl der Branche, die sofort zeigt, ob eine Agentur über den Preis oder über Unterbezahlung profitabel ist.
Kunden- und Projektrentabilität, nicht nur die Agenturmarge insgesamt. Käufer wollen sehen, dass die größten Etats die profitablen sind, denn Konzentration auf einen defizitären Kunden verschärft das Problem.
Auslastung und Freelancer-Anteil: starke Abhängigkeit von Freien schmeichelt der Effizienz je Kopf, steht aber für Fähigkeiten, die der Käufer nicht besitzt.
Inhabervergütung auf Marktgehalt korrigiert, samt aller über die Gesellschaft laufenden Privatkosten. Nachvollziehbare Bereinigungen werden akzeptiert; solche allein auf das Wort des Inhabers gestützt führen zur Abwertung des gesamten Ergebnisses.
Käufer fragen inzwischen auch, wie die Agentur generative Werkzeuge einsetzt und was das für die Honorarbasis bedeutet. Die Frage schneidet in beide Richtungen, und zu jeder wollen sie eine klare Antwort: Welche Leistungen werden in der Produktion günstiger, und bleibt diese Ersparnis als Marge oder geht sie in niedrigeren Honoraren an den Kunden; und welche Erlöslinien sind am stärksten davon bedroht, dass ein Kunde beschließt, dasselbe intern zu erzeugen. Eine Agentur, die ihre Preislogik bereits von Stunden auf Ergebnisse verschoben hat, steht hier besser da als eine, deren Sätze noch die alte Kostenstruktur unterstellen. Das ist noch kein gefestigtes Feld der Bewertungspraxis, aber eine Standardfrage der Prüfung — und eine durchdachte Antwort ist besser als eine improvisierte.
Finanzinvestoren dominieren nach Stückzahl, wie die Ciesco-Daten zeigen, und sie bauen in dieser Branche typischerweise Plattformen: Sie kaufen eine Agentur als Basis und ergänzen Spezialisten darum herum. Sie zahlen gut für wiederkehrende Erlöse und sauberes Berichtswesen und reagieren am empfindlichsten auf Konzentration.
Größere Agenturen und Netzwerke kaufen Fähigkeiten, Kundenzugang oder Geografie. Bei echter Passung zahlen sie oft den höchsten genannten Preis und integrieren schnell, was Inhabern entgegenkommt, die aussteigen wollen, weniger jenen, die Autonomie suchen.
Angrenzende Käufer — Technologiefirmen, Beratungen, Medienhäuser, Systemintegratoren — treten auf, wo die Agentur eine verteidigungsfähige Spezialisierung hat, besonders in Performance, Daten oder einer regulierten Vertikale.
Management-Buy-outs funktionieren dort, wo das Senior-Team die Kundenbeziehungen bereits hält — dieselbe Bedingung, die in jedem Verkauf den Preis hebt. Zu bestimmen, welche dieser Wege einer Agentur realistisch offenstehen, noch bevor Unterlagen entstehen, ist das, wofür Conclave Partners die ersten Wochen eines Agenturmandats verwendet.
Lösen Sie sich von Ihren größten Kunden. Setzen Sie einen Director in die tägliche Führung und lassen Sie ein volles Jahr an Kontaktprotokollen, Gesprächsnotizen und Rechnungen die Übergabe belegen. Das ist die Maßnahme mit dem höchsten Ertrag.
Überführen Sie Projektkunden in Retainer, wo die Arbeit wirklich fortlaufend ist, mit schriftlichem Umfang, Laufzeit und Kündigungsfrist.
Bauen Sie die Ertragstabelle neu: Rohertrag je Kunde über drei Jahre, Durchlaufkosten herausgerechnet, Konzentration von Erstem und Top fünf auf dieser Basis, Kundenzugehörigkeit ausgewiesen.
Bringen Sie Verträge zur Unterschrift. Mündliche Absprachen mit langjährigen Kunden sind erheblich weniger wert als dieselbe Beziehung mit einem Dokument, und Abtretungsklauseln prüft man besser, bevor ein Käufer sie prüft.
Verteilen Sie das Neugeschäft. Sorgen Sie dafür, dass jemand anderes als Sie Pitches führt und gewinnt, und halten Sie fest, wer was geführt hat.
Dokumentieren Sie den Arbeitsprozess — Briefing, Freigabe, Qualitätssicherung —, damit das Ergebnis sichtbar institutionell und nicht persönlich ist.
Korrigieren Sie Ihre eigene Vergütung auf Marktniveau und bereinigen Sie Privatkosten. Verkäufern, die Conclave Partners fragen, wo sie beginnen sollen, weisen wir die kundenweise Ertragstabelle und das Pitch-Protokoll zu, denn diese beiden Dokumente beziffern genau die Risiken, die der Käufer zu bepreisen versucht.
Eine vorbereitete Agentur braucht vom Start bis zum Vollzug üblicherweise sechs bis neun Monate. Die finanzielle Prüfung geht schnell; die Zeit fließt in Kundenverträge, Anstellungsbedingungen des Senior-Teams und die Verhandlung des gestundeten Teils.
Rechnen Sie damit, dass ein erheblicher Teil des Preises bedingt ist. Wo Konzentration und Gründerabhängigkeit zusammentreffen, steuern Käufer beides über einen an Kundenbindung geknüpften Earn-out statt über den Multiplikator — und die Definitionen in diesen Klauseln (welche Kunden, wie gemessen, über welchen Zeitraum, und was geschieht, wenn der Käufer das Team ändert) wiegen schwerer als die genannte Zahl.
Vertraulichkeit ist entscheidend. Mitarbeitende wechseln leicht, Wettbewerber rekrutieren, und Kunden, die Gerüchte hören, prüfen ihre Dienstleisterliste. Ein Leck beschädigt genau das, was verkauft wird.
Die am Markt genannten Spannen reichen von niedrigen einstelligen EBITDA-Vielfachen bei projektgetriebenen Generalisten bis deutlich höher bei Agenturen mit Retainer-Übergewicht von rund 60 % wiederkehrendem Erlös oder mehr, mit Spezialisten definierter Vertikalen an der Spitze. Für die Einordnung innerhalb dieser Spanne zählt das Erlösmodell mehr als die Größe.
Eine einzelne Zahl gibt es nicht, die Konventionen sind aber stabil: kein Kunde über rund 15 % des Rohertrags gilt als Diversifikation, über etwa 25 % greift ein Abschlag, über 40 % lehnen viele Käufer ganz ab. Käufer bewerten die Top fünf ebenso wie den Ersten und rechnen auf Rohertrag, nicht auf Billings.
Eine Bewertungsminderung, wenn ein Unternehmen von einer Person abhängt; herkömmlich mit 5 % bis 25 % beziffert und deutlich höher in inhaberabhängigen Kleinunternehmen. Agenturen trifft die härtere Behandlung, weil Gründer häufig Neugeschäft, Kundenbeziehung, kreative Freigabe und Rekrutierung zugleich halten.
Ja, und erheblich. Retainer-Erlös ist vertraglich gebunden, wiederkehrend und wird meist von einem Team statt vom Gründer geliefert, senkt also Konzentrations- und Schlüsselpersonenrisiko gleichzeitig. Deshalb unterscheiden sich die genannten Multiplikatorspannen so stark nach Erlösmix.
Meist ja, und länger, wenn der Gründer die Kundenbeziehungen hält. Die Dauer ist verhandelbar und fällt kürzer aus, wenn der tägliche Kontakt bereits an das Senior-Team übergeben wurde. Rechnen Sie damit, dass der Earn-out an die Bindung namentlich benannter Kunden geknüpft wird.
Bei einem vorbereiteten Unternehmen etwa sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug, wobei Kundenverträge und die gestundete Gegenleistung die langsamsten Elemente sind. Die Vorbereitung, die den Preis verändert — Kundenbeziehungen zu übergeben und den Mix Richtung Retainer zu verschieben —, braucht weitere zwölf Monate, bis sie in den Aufzeichnungen sichtbar wird.
Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com
Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com