Die meisten Beiträge über den Verkauf einer Druckerei beginnen mit einer Entschuldigung für die Branche. Der Rückgang ist real: Die Gesamtproduktion von Druckerzeugnissen in Europa sank zwischen 2008 und 2021 um rund 29 Prozent, und die Volumina gehen weiter zurück. Der Inhaber liest das, schließt daraus, dass sein Unternehmen so viel wert ist, wie jemand für die Maschinen zahlt, und verkauft entsprechend.
Dieser Schluss ist meist falsch, aus zwei Gründen. Erstens ist Druck kein einheitlicher Markt. Innerhalb derselben rückläufigen Branche ist der Etiketten- und Verpackungsdruck zum größten Anteil des europäischen Akzidenz- und Industriedruckmarkts gewachsen, der Digitaldruck nimmt analogen Verfahren weiter Anteile ab, und eine Druckerei mit der richtigen Mischung ist ein wachsendes Unternehmen innerhalb einer schrumpfenden Statistik. Zweitens hat auch ein tatsächlich rückläufiges Unternehmen einen Wert, und der Unterschied zwischen einem fairen Preis und einem Geschenk hängt fast vollständig davon ab, wie der Verkauf vorbereitet und wem er gezeigt wird.
Dieser Beitrag zeigt, wie Käufer ein Unternehmen mit sinkendem Umsatz bewerten, wie man den sterbenden Teil des Umsatzes vom lebendigen trennt, wer wofür zahlt, und wie Transaktionen in dieser Branche tatsächlich strukturiert werden.
In einem wachsenden Unternehmen ist der Gewinn des Vorjahres eine Untergrenze. In einem schrumpfenden ist er eine Obergrenze.
Dieser eine Unterschied erklärt den größten Teil der Frustration von Inhabern. Ein Käufer, der drei Jahre sinkender Umsätze sieht, legt keinen Multiplikator auf die jüngste Zahl und hört dann auf. Er extrapoliert. Er fragt, was das Unternehmen im dritten Jahr seines Besitzes verdient, und bewertet das — mit einem Abschlag für den Fall, dass die Kurve steiler wird.
Daraus folgt, dass der Streit über den Multiplikator weitgehend Kraftverschwendung ist. Der Multiplikator ist ein Symptom. Was den Preis bei einem rückläufigen Unternehmen bewegt, ist die Form der Linie nach vorn — und die lässt sich nur mit Belegen ändern: welcher Umsatz sinkt, warum, wie schnell, und was mit dem Rest geschieht.
Inhaber hoffen häufig, ein außergewöhnliches Jahr repariere das Bild. Es tut es selten. Eine einzelne Erholung innerhalb eines fünfjährigen Rückgangs liest der Käufer als Schwankung, nicht als Wende — und Schwankung in einer schrumpfenden Branche wird pessimistisch bepreist.
Die wertvollste Auswertung, die eine Druckerei erstellen kann, ist eine dreijährige Aufteilung von Umsatz und Marge nach Endverwendung, nicht nach Maschine.
Kataloge, Verzeichnisse, Verlagsprodukte, Werbedruck und unadressierte Verteilung verhalten sich auf eine Weise. Etiketten, flexible Verpackung und Faltschachtel, Transaktions- und Individualdruck, Großformat, Beschilderung und POS-Material verhalten sich anders. Sicherheitsdruck und Spezialsubstrate wieder anders. Als eine Zahl dargestellt, ist all das schlicht „Druck“ und erbt die Durchschnittserwartungen der Branche.
Richtig dargestellt, verändert sich das Bild meist. Viele Druckereien stellen fest, dass ihr Betrieb aus zwei Unternehmen besteht: einem im strukturellen Rückgang, das Cash abwirft und keine Investitionen verlangt, und einem, das ordentlich wächst, aber das erste über gemeinsame Gemeinkosten subventioniert. Für diese beiden Dinge zahlen Käufer sehr unterschiedliche Preise, und manche wollen nur eines davon.
Dieselbe Aufteilung gehört durch die Kundenliste: Umsatz je Kunde über drei Jahre, Trend sichtbar, mit einer Notiz, was jedes Konto trägt. Ein Käufer, der erkennt, dass der Rückgang sich auf vier Altkunden konzentriert, während der übrige Stamm stabil ist oder wächst, bewertet ein anderes Unternehmen als jenes, das die konsolidierte Rechnung beschreibt. Nach unserer Erfahrung bei Conclave Partners bewegt diese eine Auswertung in einem Druckprozess mehr Wert als jedes andere Dokument, weil sie aus einem allgemeinen Branchennarrativ konkrete, prüfbare Fakten macht.
Druckereien werden aus zwei unvereinbaren Gründen gekauft, und die Vorbereitung ist jeweils eine andere.
Der erste Käufer ist der Konsolidierer, der einen Zukauf mit Eingliederung plant. Er will Ihre Arbeit auf seine Maschinen holen, Ihren Standort schließen und Ihre Kunden behalten. Er kauft den Kundenstamm und den Deckungsbeitrag, den dieser trägt, sobald Ihre Fixkosten wegfallen. Ihre Maschinen bewertet er nahe null, weil er eigene hat. Immobilie, Abfindungen, Mietvertragsausstieg und Rückbau sind Abzüge in seinem Modell.
Der zweite Käufer will einen laufenden Betrieb: einen Standort, ein Team, eine Fähigkeit oder eine Lage, die ihm fehlt. Er sieht sich Maschinenpark, Alter und Support der Druck- und Weiterverarbeitungslinien, Belegschaft und Gelände genau an. Hier tragen die Maschinen Wert, und die operative Geschichte zählt.
Diese beiden reagieren auf völlig unterschiedliche Unterlagen. Der Konsolidierer will Kundendaten, Deckungsbeiträge und den Nachweis, dass der Stamm eine Verlagerung der Produktion übersteht. Der Käufer des laufenden Betriebs will Betriebsdaten, Kapazität, Zustand und Menschen. Dieselbe Mappe für beide erzeugt in beiden Fällen ein schwaches Ergebnis.
Zu wissen, zu welchem Käufer Ihr Unternehmen passt — häufig zu beiden, zu unterschiedlichen Preisen und mit unterschiedlicher Struktur —, ist die erste Entscheidung im Prozess, und bei Conclave Partners fällt sie, bevor eine einzige Zeile geschrieben ist, denn die Antwort bestimmt die gesamte Form des Weiteren.
Viele Druckereiinhaber tragen einen inneren Mindestpreis mit sich, der darauf beruht, was die Maschinen „doch wert sein müssen“. Der Gebrauchtmarkt sieht das selten so.
Die Werte analoger Druckmaschinen sind stark gefallen, seit Kapazität aus der Branche abgewandert ist, und der bei einer Auktion erzielbare Betrag ist nur der Anfang der Rechnung. Demontage, Verladung und Transport sind teuer. Das Gebäude muss oft mietvertraglich zurückgebaut werden. Abfindungen fallen in voller Höhe an. Wo über Jahrzehnte Lösemittel, Farben und Waschmittel im Einsatz waren, kann der Standort eine Umweltfrage tragen, die den Immobilienwert mindert oder den Verkauf verzögert.
Nach allen Abzügen kann ein Liquidationsergebnis nahe null liegen und bei einem gemieteten Betrieb mit langer Restlaufzeit deutlich negativ sein. Das ist in der Verhandlung wichtig: Wer mit Schließung droht, statt ein niedriges Angebot anzunehmen, muss wissen, ob diese Drohung glaubwürdig ist. Häufig ist die reale Alternative zu einem bescheidenen Preis ein schlechterer.
Die Ausnahme bildet wirklich aktuelle Digital- und Etikettentechnik, die Wert hält, weil die Nachfrage danach real ist. Denselben Werttest, den eine zwanzig Jahre alte Bogenmaschine nicht besteht, besteht eine neuere digitale Etikettenlinie mühelos.
Dass rückläufige Druckereien schnell an Wert verlieren, liegt nicht an der Umsatzzeile selbst. Es liegt an der Fixkostenbasis darunter.
Ein Werk, das auf Volumina ausgelegt ist, die es nicht mehr hat, verwandelt einen moderaten Umsatzrückgang in einen heftigen Margenrückgang. Käufer modellieren das ausdrücklich: Deckungsbeitrag nach Produktart, Fixkostenbasis, Kapazitätsauslastung, Schichtmodell, und wie schnell Kosten herausgenommen werden können, wenn die Volumina um weitere zehn oder zwanzig Prozent fallen.
Ein Verkäufer, der hier schon gehandelt hat, steht deutlich stärker da. Nachgewiesene Schichtanpassungen, Fremdvergabe von Spitzen, der Ausstieg aus einem Mietvertrag für ungenutzte Flächen oder der Abbau einer Maschine mit der daraus folgenden besseren Auslastung zeigen, dass die Kostenbasis steuerbar und nicht fix ist. Dieser Nachweis senkt unmittelbar den Abschlag auf die künftigen Erträge, weil er den Verlust im Negativszenario verringert.
Struktur wiegt hier schwerer als in den meisten Branchen, und sie aus Prinzip abzulehnen, kostet den Verkäufer in der Regel Geld.
Rechnen Sie mit einem niedrigeren Multiplikator auf eine verteidigungsfähige Ertragsbasis statt mit einem schönen Multiplikator auf eine optimistische. Rechnen Sie mit einem Earn-out oder einer Stundung, gekoppelt an den gehaltenen Umsatz über zwölf bis vierundzwanzig Monate — besonders bei einem Konsolidierer, der die Arbeit an einen anderen Standort verlagert und nicht wissen kann, was den Umzug überlebt. Rechnen Sie mit einer echten Verhandlung über das Working Capital: Im Druck machen Forderungen und Vorräte oft einen großen Teil des gesamten Transaktionswerts aus, und der Mechanismus, der das Normalniveau festlegt, kann mehr wert sein als ein voller EBITDA-Multiplikator.
Zwei weitere Punkte. Der Asset Deal ist in dieser Branche häufiger als anderswo, vor allem wenn der Käufer die Kunden will, aber nicht die Historie der Gesellschaft; er verändert das steuerliche Ergebnis des Verkäufers und gehört früh gerechnet, nicht bei den Eckpunkten entdeckt. Und gehört die Immobilie dem Verkäufer, ist es meist richtig, sie zu trennen und zu marktüblicher Miete zu behalten — mit einem branchentypischen Vorbehalt: Ein Käufer, der den Standort schließen will, unterschreibt keinen langen Mietvertrag, und die Immobilienstrategie muss zum Käufertyp passen.
In den meisten Drucktransaktionen sind die Kunden das Aktivum. Die Prüfung folgt dem.
Käufer prüfen, ob Arbeit vertraglich gebunden oder auftragsweise vergeben wird, wie lange jede Beziehung läuft, wie hoch die Wiederholrate ist und ob Preise jährlich ausgeschrieben werden. Sie sehen sich Qualifizierungen an: Bei Etiketten und Verpackung schaffen Markenfreigaben, Lebensmittelkontakt-Konformität und Kundenaudits echte Wechselkosten, und diese Zertifikate gehören neben den Zahlen in den Datenraum.
Sie stellen zudem eine Frage, mit der Inhaber selten rechnen: Wem gehören Reinzeichnungen, Druckvorstufendaten, Platten und Stanzformen. Gehören sie dem Kunden, ist die Beziehung mobiler, als der Verkäufer annimmt — und das wirkt in beide Richtungen. Die Eingliederung wird leichter, der Kundenverlust ebenfalls.
Change-of-Control-Klauseln, Kündigungsfristen und etwaige Mengenzusagen sollten vor dem Start gefunden werden. In einem schrumpfenden Markt behandelt ein Käufer einen späten Fund als Anlass zur Preiskorrektur, weil er ohnehin ein Abwärtsszenario rechnet.
Die teuerste Entscheidung in dieser Branche ist der Aufschub.
In einem Unternehmen mit fallender Linie senkt jedes Jahr Warten sowohl die Ertragsbasis als auch den angewandten Multiplikator, und beide Effekte multiplizieren sich. Warten verzehrt zudem die Bilanz: Geld, das Verluste deckt oder aufgeschobene Investitionen nachholt, ist Wert, der sonst im Preis gewesen wäre.
Der richtige Zeitpunkt liegt meist früher, als es sich anfühlt. Er ist erreicht, wenn der Rückgang lesbar ist, das Unternehmen aber noch profitabel, die Bilanz sauber, der Kundenstamm intakt und über den wachsenden Teil noch etwas zu erzählen ist. Verkäufer, die zu diesem Zeitpunkt zu Conclave Partners kommen, haben echte Optionen. Wer zwei Jahre später erscheint, hat häufig einen Käufer und keinen Hebel.
Konsolidierer sind die aktivste Gruppe und professionelle Erwerber. Sie kennen die Ökonomie der Branche, sagen offen, dass sie Ihren Standort schließen, und können schnell handeln. Ihr Preis spiegelt die Synergien, die sie heben; wie viel davon sie abgeben, hängt allein vom Wettbewerbsdruck im Prozess ab.
Benachbarte Druckereien kaufen Fähigkeit oder Kapazität in einem Segment, das sie wollen — häufig eine Akzidenzdruckerei, die in Etiketten oder Verpackung geht, dorthin, wo Wachstum ist.
Beteiligungskapital ist vorhanden, aber wählerisch: Es unterstützt meist Plattformen in den wachsenden Segmenten statt im Akzidenzdruck und verlangt in der Regel Größe.
Der Management-Buy-out funktioniert hier öfter als in den meisten Branchen, besonders dort, wo ein langjähriges Team die Kundenbeziehungen besser versteht als jeder Außenstehende. Die Grenze ist die Finanzierung, und Verkäuferdarlehen sind üblich.
Käufer von außerhalb der Branche erscheinen, wenn das Unternehmen faktisch etwas anderes geworden ist: ein Fulfillment-Betrieb, ein Marketingdienstleister, ein Verpackungslieferant, der nebenbei druckt.
Erstellen Sie die Segmentauswertung: Umsatz, Deckungsbeitrag und Menge nach Endverwendungssegment und nach Kunde, über drei Jahre, abgestimmt mit den Zahlen. Auf diesem Dokument wird der Preis gebaut.
Räumen Sie die defizitären Aufträge auf. Jede Druckerei fährt aus historischen Gründen Arbeiten zu Selbstkosten oder darunter. Neu bepreisen oder beenden — vor dem Verkauf wird aus einem Streitpunkt eine Tatsache.
Greifen Sie in die Fixkosten ein, wo sie erkennbar überdimensioniert sind, und lassen Sie ein volles Geschäftsjahr die Verbesserung zeigen.
Trennen Sie die Immobilie und legen Sie die Mietstrategie nach dem erwarteten Käufertyp fest.
Stellen Sie die Qualifizierungsakte zusammen: Audits, Markenfreigaben, Lebensmittelkontakt- und Sicherheitsdokumentation für die betroffenen Segmente.
Bereinigen Sie die Bestände, besonders kundenspezifische Substrate und Fertigware für Kunden, die nicht mehr bestellen.
Prüfen Sie Verträge auf Kündigungsfristen, Change-of-Control-Klauseln und Preisanpassungsmechanismen.
Normalisieren Sie die Zahlen ehrlich, einschließlich eines marktüblichen Gehalts für die Rolle des Inhabers. Bereinigungen, die ein Käufer nachprüfen kann, werden akzeptiert; solche, die nur auf dem Wort des Inhabers beruhen, führen dazu, dass er den gesamten Ertrag abwertet. Verkäufern, die Conclave Partners fragen, wo sie anfangen sollen, nennen wir die Segmentauswertung des Umsatzes und die Deckungsbeitragsrechnung, denn in einem schrumpfenden Markt trennen diese beiden Dokumente ein bewertetes Unternehmen von einem verramschten.
Eine vorbereitete Druckerei braucht typischerweise sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug — oft weniger als Fertigungsbranchen ähnlicher Größe, weil Konsolidierer erfahrene Käufer sind, die die Branche nicht erst lernen müssen.
Vertraulichkeit verlangt Sorgfalt. Die Branche ist klein, Wettbewerber und Lieferanten reden, und das Gerücht, eine Druckerei stehe zum Verkauf, erreicht Kunden schnell. In einem Markt, in dem jedes Konto umkämpft ist, ist das ein unmittelbares kaufmännisches Risiko und spricht für einen eng geführten Prozess mit kurzer, gut gewählter Käuferliste statt breiter Ansprache.
Rechnen Sie damit, dass sich die Prüfung eher auf Kunden als auf Maschinen richtet, und bereiten Sie den Inhaber auf dieses Unbehagen vor. Gefragt wird, wer was kauft, zu welcher Marge, unter welcher Bindung, und was mit jedem Konto passiert, wenn der Standort wechselt.
Ja, und das geschieht ständig. Anders ist nur, wie der Preis gebaut wird: auf einer Sicht nach vorn statt zurück, üblicherweise mit Struktur. Entscheidend ist nicht die Richtung des Umsatzes, sondern ob Sie zeigen können, welche Teile des Geschäfts sinken, wie schnell, und was darunter bleibt.
Weniger als ein vergleichbares Unternehmen mit stabiler oder steigender Linie, und der Abstand ist größer als der reine Ergebnisunterschied, weil sich Basis und Multiplikator zugleich bewegen. Zudem hängt die Bewertung hier ungewöhnlich stark vom Käufer ab: Ein Konsolidierer, der Ihr Volumen auf eigene Maschinen holt, und ein Käufer des laufenden Betriebs kommen aus denselben Zahlen zu wirklich verschiedenen Ergebnissen.
Ein Konsolidierer mit Eingliederung in der Regel ja, und er sagt es. Ist Ihnen der Fortbestand von Standort und Team wichtig, muss das von Beginn an ein erklärtes Ziel sein, denn es verengt die Käuferliste und kostet üblicherweise etwas im Preis. Das ist eine legitime Entscheidung, sie sollte aber bewusst getroffen und nicht spät entdeckt werden.
Meist weit weniger als Buch- oder Wiederbeschaffungswert, und der Nettobetrag nach Demontage, Rückbau und Abfindungen kann sich null nähern. Neuere Digital- und Etikettentechnik ist die Ausnahme und hält Wert. Jede Verhandlungsposition, die sich auf eine Liquidationsalternative stützt, sollte zuerst an diesen Zahlen geprüft werden.
Meist ja, mit einem sauber dokumentierten Mietvertrag zu Marktkonditionen — im Druck hängt die Antwort aber vom Käufer ab. Wer die Produktion anderswo bündeln will, bindet sich nicht langfristig, sodass die Immobilie womöglich getrennt verkauft oder umgenutzt werden muss. Planen Sie beide Ausgänge vor dem Marktgang.
Etwa sechs bis neun Monate vom Start bis zum Vollzug für ein vorbereitetes Unternehmen, wobei erfahrene Konsolidierer oft schneller sind. Die Vorbereitung, die den Preis bestimmt — Segmentauswertung, Neubepreisung defizitärer Arbeiten, Anpassung der Kostenbasis —, braucht weitere zwölf Monate, bis sie in den Zahlen sichtbar wird.
Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com
Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com