Como Vender uma Agência de Marketing ou Digital — Conclave Partners

Duas agências podem faturar o mesmo, empregar o mesmo número de pessoas e declarar o mesmo lucro, e vender-se por preços que diferem para metade. A diferença quase nunca está na qualidade do trabalho. Está na resposta a duas perguntas que o comprador faz logo na primeira reunião: o que acontece se sair o seu maior cliente, e o que acontece se sair o senhor.

A maioria dos proprietários não consegue responder a nenhuma delas com provas, e é por isso que tantos processos encalham no momento em que o comprador começa a modelar. Este artigo expõe como esses dois riscos são realmente avaliados, por que costumam ser um só risco e não dois, e o que um proprietário pode fazer quanto a isso no ano anterior a ir para o mercado.

Os intervalos publicados neste setor variam mais por modelo de receita do que por dimensão, o que é invulgar e importante.

As agências generalistas assentes em projeto discutem-se habitualmente em dígitos simples baixos de EBITDA. As de carteira mista ficam a meio. As agências com predomínio de avenças — cerca de 60% ou mais de rendimento recorrente — são citadas vários múltiplos acima, e as especialistas em verticais definidas como software B2B, saúde ou marketing de performance ainda mais acima. A distância entre o fundo e o topo desse intervalo é suficientemente grande para que o modelo de receita, e não a escala, seja normalmente a variável dominante no valor de uma agência.

O universo de compradores confirma esses números. A Ciesco, que acompanha operações em tecnologia, media e marketing, indicou que o capital de risco representou 54% das transações em 2025, impulsionado por estratégias de plataforma e aquisições complementares de carteira, com o valor divulgado excluindo megaoperações a subir 61,8% em termos homólogos para 91,1 mil milhões de dólares. Nesse mesmo ano houve consolidação estratégica de grande escala no topo do mercado, incluindo a compra da IPG pela Omnicom por 15,9 mil milhões. Para 2026 a Ciesco espera um movimento seletivo em vez de uma aceleração generalizada.

Leia isto como proprietário. Mais de metade dos compradores são financeiros e compram para construir plataformas, o que significa que avaliam sobre lucros repetíveis e sobre a facilidade de integrar a agência. "Movimento seletivo" quer dizer que podem dar-se ao luxo de ser exigentes. Na Conclave Partners tratamos o múltiplo publicado como ponto de partida e dedicamos o esforço de preparação aos dois riscos que decidem onde, dentro do intervalo, a agência vai cair.

As agências estão invulgarmente expostas à concentração porque o trabalho é discricionário, os contratos são curtos e o cliente pode mudar de fornecedor sem alterar nada na sua operação.

Os compradores aplicam convenções aproximadas. Uma carteira em que nenhum cliente ultrapassa cerca de 15% do rendimento é tratada como diversificada. Acima de aproximadamente 25% no maior cliente, o desconto aplica-se quase automaticamente. Acima de 40%, uma parte apreciável dos compradores recusa avançar em vez de negociar preço.

Três precisões pesam mais do que o número de manchete.

A primeira é que os compradores olham para os cinco maiores, não apenas para o primeiro. Uma agência onde nenhum cliente ultrapassa 20% mas os cinco maiores representam 70% do rendimento está concentrada, e apresentar apenas o maior cliente subestima a situação: o comprador vai construir a tabela completa de qualquer forma.

A segunda é que a concentração se mede sobre rendimento bruto, não sobre faturação total. O investimento em media que apenas passa pela agência inflaciona a receita sem acrescentar valor, e uma agência que reporta faturação em vez de rendimento verá o cálculo refeito pelo critério do comprador, normalmente em seu desfavor.

A terceira é o que está por trás da relação. Uma avença de três anos com pré-aviso é um ativo diferente de um acordo renovável com um diretor de marketing a quem o senhor cai bem. Os compradores verificam duração, pré-aviso, cessão e cláusulas de mudança de controlo, e verificam há quanto tempo cada grande cliente está com a agência e através de quantas mudanças de interlocutor do lado do cliente.

Conte com chamadas de referência. Na fase final da due diligence os compradores pedem habitualmente para falar com dois ou três clientes importantes, e o que esses clientes disserem sobre com quem lidam é muitas vezes o momento mais informativo de todo o processo.

Há uma forma de concentração que os proprietários raramente se lembram de revelar e que os compradores encontram sempre: a concentração setorial. Uma agência cujos cinco maiores clientes pertencem todos à mesma indústria carrega um risco correlacionado, porque uma recessão ou uma mudança regulatória atinge-os a todos ao mesmo tempo. Vale a pena apresentar a repartição por setor ao lado da repartição por cliente, com uma explicação, em vez de deixar o comprador dar por ela sozinho.

O segundo risco é o que os proprietários têm mais dificuldade em ver, porque de dentro parece dedicação e não concentração.

A prática de avaliação aplica um desconto por pessoa-chave quando um negócio depende materialmente de um indivíduo — convencionalmente entre 5% e 25%, e bastante mais em pequenas empresas dependentes do dono, onde se citam com regularidade reduções de 30% ou superiores. Nas agências o desconto tende para o extremo mais duro, porque os fundadores concentram tipicamente várias funções críticas ao mesmo tempo.

Os compradores testam quatro dependências concretas. Quem ganha o trabalho: se o fundador apresenta todas as propostas, o negócio novo para quando ele sai. Quem detém a relação com o cliente: se o diretor de marketing telefona diretamente ao fundador, a relação não foi transferida. Quem toma as decisões criativas ou estratégicas: se o fundador aprova cada campanha, a qualidade é pessoal e não institucional. E quem recruta: se as boas pessoas entram por causa do fundador, o funil de talento também é pessoal.

O remédio não é delegar em teoria mas mostrá-lo nos números: propostas lideradas por outros e ganhas, clientes cujo contacto diário é um diretor e não o fundador, trabalho aprovado por um processo documentado. Um ano disso, visível nos registos, move o desconto mais do que qualquer garantia dada numa reunião.

Aqui está o que a maioria dos proprietários não vê. Numa agência típica o maior cliente é também o cliente que o fundador ganhou pessoalmente, serve pessoalmente e tranquiliza pessoalmente quando algo corre mal.

Isso significa que o comprador não está a modelar dois riscos independentes que poderiam compensar-se em parte. Está a modelar um único acontecimento: o fundador sai e o maior cliente sai no espaço de um ano. Onde essa sobreposição existe, os compradores deixam de ajustar o múltiplo e começam a reestruturar a operação — diferem uma parte maior do preço, alargam o earn-out, ligam o pagamento explicitamente à retenção de clientes nomeados ou exigem que o fundador fique um período suficiente para transferir as relações.

Separar essas duas coisas é, por isso, a preparação de maior retorno disponível a um proprietário de agência. Passar o maior cliente para a gestão diária de um diretor, e isso sobreviver a um ano inteiro incluindo a própria rotação de pessoal do cliente, transforma um acontecimento em dois riscos menores. Pela nossa experiência na Conclave Partners, uma agência que fez isto negoceia sobre preço; uma que não fez negoceia sobre estrutura.

O modelo de receita é a outra alavanca e atua sobre os dois riscos ao mesmo tempo.

O rendimento de avença é contratado, recorrente e normalmente servido por uma equipa e não pelo fundador, porque as avenças são trabalho operacional com ritmos e entregáveis. O rendimento de projeto é ganho repetidamente, muitas vezes de forma pessoal, e desaparece sem aviso. É por isso que os intervalos de múltiplos diferem tão acentuadamente conforme a mistura de receita, e por isso converter clientes de projeto em avença vale mais do que aumentar a receita de projeto.

O trabalho prático é pouco vistoso: identificar que clientes de projeto têm necessidades continuadas, propor um âmbito que reflita o que já faz por eles, acordar um prazo e um pré-aviso e pô-lo por escrito. Mesmo uma alteração moderada da mistura em doze meses muda a proporção de rendimento recorrente declarada, e essa proporção é o primeiro número que um comprador olha.

Para lá dos dois riscos, a due diligence de agência concentra-se numa lista curta.

Rendimento bruto em vez de faturação total, apresentado de forma coerente ao longo de três anos, com os custos de passagem identificados. Os compradores avaliam rendimento, não volume.

Custo com pessoal em percentagem do rendimento bruto, que é a medida central de eficiência do setor e revela de imediato se a agência é rentável por preço ou por pagar mal.

Rentabilidade por cliente e por projeto, e não apenas a margem agregada. Os compradores querem ver que as maiores contas são as rentáveis, porque a concentração num cliente deficitário é um problema que se agrava.

Utilização e peso dos freelancers, já que apoiar-se muito em externos favorece na aparência a eficiência por colaborador mas representa capacidade que o comprador não possui.

Remuneração do proprietário reexpressa a salário de mercado, juntamente com quaisquer despesas pessoais passadas pelo negócio. Os ajustamentos que o comprador pode verificar são aceites; os sustentados apenas pela palavra do proprietário levam-no a descontar todo o resultado.

Os compradores perguntam agora também como a agência usa as ferramentas generativas e o que isso significa para a base de honorários. A pergunta corta dos dois lados e vão querer uma resposta direta a cada um: que serviços estão a ficar mais baratos de produzir e se essa poupança fica como margem ou é passada ao cliente em honorários mais baixos; e que linhas de rendimento estão mais expostas a um cliente decidir que produz o mesmo internamente. Uma agência que já deslocou o seu preçário das horas para os resultados está em posição mais forte do que outra cuja tabela ainda assume a estrutura de custos anterior. Não é ainda uma área assente da prática de avaliação, mas é uma pergunta padrão de due diligence, e ter uma resposta pensada é melhor do que improvisá-la.

Os compradores financeiros dominam em volume, como mostram os dados da Ciesco, e neste setor constroem tipicamente plataformas: compram uma agência como base e acrescentam especialistas à sua volta. Pagam bem por rendimento recorrente e informação limpa, e são os mais sensíveis à concentração.

As agências e redes maiores compram por capacidade, acesso a clientes ou geografia. Muitas vezes pagam o preço anunciado mais alto quando o encaixe é genuíno, e integram depressa, o que serve a quem quer sair mais do que a quem quer autonomia.

Os compradores adjacentes — empresas tecnológicas, consultoras, donos de media, integradores de sistemas — aparecem onde a agência tem uma especialidade defensável, sobretudo em performance, dados ou uma vertical regulada.

As compras pela gestão funcionam onde a equipa sénior já detém as relações com clientes, que é a mesma condição que eleva o preço em qualquer venda. Estabelecer que vias uma agência tem realmente, antes de escrito qualquer material, é onde a Conclave Partners passa as primeiras semanas de um mandato de agência.

Tire de si os maiores clientes. Coloque um diretor como responsável diário e deixe um ano completo de registos de contacto, atas e faturas mostrar a transferência. É a ação de maior retorno disponível.

Converta clientes de projeto em avença onde o trabalho for realmente continuado, com âmbito, prazo e pré-aviso por escrito.

Reconstrua a tabela de rendimento: rendimento bruto por cliente ao longo de três anos, com os custos de passagem retirados, com a concentração do primeiro e dos cinco primeiros calculada nessa base, e com a antiguidade de cada cliente indicada.

Assine os contratos. Os acordos verbais com clientes de longa data valem muito menos do que a mesma relação com um documento, e as cláusulas de cessão devem ser verificadas antes de um comprador as verificar.

Distribua a captação de novos clientes. Que alguém que não o senhor lidere e ganhe propostas, e registe quem liderou o quê.

Documente o processo de trabalho — briefing, aprovação, controlo de qualidade — para que o resultado seja visivelmente institucional e não pessoal.

Reexprima a sua remuneração a mercado e arrume as despesas pessoais. A quem pergunta à Conclave Partners por onde começar apontamos a tabela de rendimento por cliente e o registo de quem lidera as propostas, porque esses dois documentos quantificam exatamente os riscos que o comprador está a tentar avaliar.

Uma agência preparada leva normalmente seis a nove meses do lançamento ao fecho. A due diligence financeira é rápida; o tempo vai para contratos de clientes, condições laborais da equipa sénior e negociação da parte diferida.

Conte que uma parte substancial do preço seja contingente. Onde há concentração e dependência do fundador, os compradores geram-nas através de earn-outs ligados à retenção de clientes e não através do múltiplo, e as definições dessas cláusulas — que clientes, medidos como, durante quanto tempo, e o que acontece se o comprador mudar a equipa — importam mais do que o valor anunciado.

A confidencialidade é crítica. As pessoas mudam de emprego com facilidade, os concorrentes recrutam e os clientes que ouvem rumores começam a rever a sua lista de fornecedores. Uma fuga danifica exatamente o que está a ser vendido.

Os intervalos citados no mercado vão de dígitos simples baixos de EBITDA para agências generalistas de projeto até bastante mais para agências com predomínio de avenças, com cerca de 60% ou mais de rendimento recorrente, e com as especialistas em verticais definidas no topo. O modelo de receita importa mais do que a dimensão para situar uma agência dentro dessa amplitude.

Não há um número único, mas as convenções são constantes: nenhum cliente acima de cerca de 15% do rendimento bruto é tratado como diversificação, acima de aproximadamente 25% aplica-se desconto e acima de 40% muitos compradores recusam por completo. Os compradores avaliam os cinco maiores além do primeiro, e calculam sobre rendimento bruto e não sobre faturação.

É uma redução de avaliação aplicada quando um negócio depende de um indivíduo, convencionalmente citada entre 5% e 25% e bastante mais em pequenas empresas dependentes do dono. As agências tendem a receber o tratamento mais severo porque os fundadores detêm muitas vezes captação, relação com clientes, aprovação criativa e recrutamento em simultâneo.

Sim, e de forma material. O rendimento de avença é contratado, recorrente e habitualmente entregue por uma equipa e não pelo fundador, pelo que reduz ao mesmo tempo o risco de concentração e o de pessoa-chave. É por isso que os intervalos de múltiplos citados diferem tanto consoante a mistura de receita.

Normalmente sim, e mais tempo onde o fundador detém as relações com clientes. A duração é negociável e é mais curta para proprietários que já transferiram o contacto diário para a equipa sénior. Conte que o earn-out fique ligado à retenção de clientes nomeados.

Cerca de seis a nove meses do lançamento ao fecho para um negócio preparado, sendo os contratos de clientes e a contrapartida diferida os elementos mais lentos. A preparação que muda o preço — transferir as relações com clientes e deslocar a mistura para avenças — precisa de outros doze meses para se ver nos registos.

Ildar Zakirov — Conclave Partners ildar@conclavepartners.com

Sergi Kosiakof — Conclave Partners sergi@conclavepartners.com